«бизнес как игра» — отличная книга о бизнесе в россии

до 18 бонусов

close Бонусная программа. Итоговая сумма бонусов может отличаться от указанной, если к заказу будут применены скидки.

Книга с полки

closeТовар закончился на складе, поэтому его доставят из магазина. При получении заказа, вы сможете проверить его качество и принять окончательное решение о покупке.

Поступит на склад через 2 дня

closeПосле оформления заказа на сайте

Цена в интернет-магазине может отличаться от цены в магазинах сети. Оформление книги может не совпадать с представленным на сайте

Смотреть наличие в магазинах

Издательство

Тип обложки

Твердая бумажная

Аннотация

Грабли российского бизнеса и неожиданные решения. Увлекательный и прагматичный рассказ руководителей компании Мосигра о жизни, пройденном пути, набитых шишках, здравом смысле и найденных решениях. Одна страница — один жесткий жизненный принцип построения успешного бизнеса в России. Какие пути существуют в бизнесе, как относиться к инвестору и инвестициям, как жить с партнерами, какую зарплату назначать другу и еще о многом другом.

Все вместе — отличный способ начать выигрывать каждый день.

Сообщить о неточности в описании

Книга «Бизнес как игра» есть в наличии в интернет-магазине «Читай-город» по привлекательной цене.

Если вы находитесь в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Казани, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону или любом другом регионе России, вы можете оформить заказ на книгу Абдульманов С., Кибкало Д., Борисов Д.

«Бизнес как игра» и выбрать удобный способ его получения: самовывоз, доставка курьером или отправка почтой. Чтобы покупать книги вам было ещё приятнее, мы регулярно проводим акции и конкурсы.

Источник: https://www.chitai-gorod.ru/catalog/book/878651/

6 лучших книг о бизнесе от русских авторов

Люди, которые пытаются повысить уровень своего развития и знаний — читают книги. И это правильное решение. Но зачастую большее количество книг о бизнесе, финансах и достижении успеха, написаны зарубежными авторами, и не всегда подходят и адаптированы под российские реалии.

В ответ на это, мы составили список про лучшие русские бизнес книги, именно от российских авторов. Это будет отличным поводом пополнить свой reading list для летнего чтива.

1. Как найти деньги для вашего бизнеса (Олег Иванов)

Здесь начинающие предприниматели получат советы, как привлечь инвестиции в свой бизнес. Автор разбирает 7 шагов для привлечения инвестиций, начиная от поиска инвестора. Его методология уже помогла сотням проектов развить бизнес и получить инвесторские деньги.

• Где купить: mann-ivanov-ferber.ru

2. И ботаники делают бизнес 1+2 (Федор Овчинников)

Книга о том, как автор упал, прежде чем смог высоко подняться. Созданная им компания «Додо Пицца» работает в России, США, Великобритании и Китае.

Книга для всех кто размышляет о том, можно ли воплотить мечты в современной России.

• Где купить: mann-ivanov-ferber.ru

3. Ген директора (Владимир Моженков)

Автор книги — лучший менеджер Audi в Европе по признанию концерта Audi AG. Наблюдение за тем, как он решал менеджерские задачи, поможет стать хорошим руководителем.

Подходит для менеджеров и предпринимателей. Читайте и начинайте действовать.

• Где купить: mann-ivanov-ferber.ru

4. 45 татуировок менеджера (Максим Батырев)

Русские бизнес книги точно не обойдутся без этой. Название глав в этом произведении — татуировки, оставшиеся в памяти и сердце менеджера. Это правила о том, как относиться к коллегам, как действовать в разных ситуациях.

Здесь вы найдете множество пример удачного и неудачного опыта, подъёмов и падений

• Где купить: mann-ivanov-ferber.ru

5. Бизнес как игра (Сергей Абдульманов, Дмитрий Кибкало и Дмитрий Борисов)

Рассказ руководителей компании «Мосигра» о жизни, пройденном пути и набитых шишках. Одна страница — один жёсткий жизненный принцип построения успешного бизнеса в России.

Советы разделенный на части: старт бизнеса, управление, маркетинг, розничный магазин.

• Где купить: mann-ivanov-ferber.ru

6. Больше чем бизнес (Олег Бармин)

Невероятная история о том, как построить компанию, обанкротиться, попасть в тюрьму. Но выбраться из неё и создать два новых успешных бизнеса.

С помощью этой книги вы поймёте, что всегда можно найти выход из сложившейся ситуации.

• Где купить: mann-ivanov-ferber.ru

Источник: https://invlab.ru/biznes/russkie-biznes-knigi/

Бизнес как игра

Деловые книги серьёзные. И страшные. Чтобы их читать, нужно иметь два высших образования или, лучше, гарвардский MBA. Только всё равно построить по ним бизнес не получится, потому что реальность немного не такая.

А на русском главная проблема книг про бизнес — либо учит человек без своего успешного бизнеса, либо писать об особенностях успеха нельзя, потому что проверяющие начнут задавать неудобные вопросы. Поэтому вот.

Наша книга с историями и советами.

Деловая книга года в России 2016

А ещё с этой книгой мы немного неожиданно для себя выиграли самую крутую из возможных премий — «Деловую книгу года». У нас первое место в номинации про российских авторов, а в номинации про иностранных победил какой-то Маск.

Что внутри?

140 маленьких глав в страницу-две, каждая из которых раскрывает один конкретный аспект бизнеса так, как могли бы рассказать друзья в курилке, в поезде на Новосибирск или на кухне перед важными переговорами. Без сантиментов, без прикрас, как есть. Наша практика, наши ощупанные грабли. Книга состоит из 4 больших разделов: «Старт», «Управление», «Магазин» и «Маркетинг».

Страницы

Ещё главы

Вот здесь можно прочитать ещё несколько глав текстом, чтобы вы не ломали глаза:

Электронная версия

Да, на сайте издательства МИФ можно купить электронную версию. А ещё вот тут мы публикуем отдельные главы из книги. Выйдут не все и не сразу, но если вы не хотите покупать — просто подпишитесь на рассылку 🙂

Где купить ещё

Публикации о книге

Содержание

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Старт

Про налоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

Отношение к инвестору и инвестициям . . . . . . . . . . . . . .18

Доли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

Как жить с партнерами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

Какую зарплату назначать другу? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Бизнес с вашей женщиной . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

Детские вопросы старта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

Чем Москва отличается от других городов . . . . . . . . . . . .28

Два пути в бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Что считать успехом? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Бизнес-план и составление финансовой модели . . . . . . .32

Управление

Кто такой руководитель? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Торг уместен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

Торгуйся раньше . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

Договор . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Как читать договор . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Ваша должность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

Поддержание наличия товара . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

Когда поднимать зарплату . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

Нанимать профи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Когда нанимать нового? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

Отказ на второй минуте собеседования . . . . . . . . . . . . . .53

Зарплата 10-го . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54

Как ругать и хвалить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Премия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

Повышения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

Мальчики против девочек . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

Кадровик . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

Косяки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

Руководитель — подчиненный . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

50% ошибки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

Не создавать возможность ошибки . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

8 часов в день . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

Свободный график . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

Будь как Ленин . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

Больничные, отпрашивания, перекуры, прогулы . . . . . . .74

Мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

Построение команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

Люди есть везде . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80

Про главбуха . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

Объект класса Мосигра . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

Проблемы, Хьюстон? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84

«Не „Идите в ж…“, а „Добро пожаловать“» —

как информация искажается при передаче . . . . . . . . . . . .86

Остановишься — упадешь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89

Как встать со стула . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

А зачем тебе это? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

Не считать чужие деньги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

Про новые технологии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96

Сезонность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

IT-инфраструктура . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

Бизнес-процессы на пальцах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101

Дисперсия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

Накрой собой гранату . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105

Мессенджеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106

Ассорти из принципов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107

Про колбасу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

Магазин

Пересечение потоков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113

Как искать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

Задача о разборчивой невесте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116

Искать ногами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118

Заметность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

Помещения с проблемами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122

Люди на машинах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

Соседи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127

Планировка места . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128

Что надо знать про торговый центр . . . . . . . . . . . . . . . . .129

Эскалатор — враг продавца . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130

Обитаемый остров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131

Горячие места выкладки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132

Товар для детей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134

Агенты или прямой контакт . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135

Владелец-неадекват . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136

Оборудование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137

Когда набирать людей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139

Про ремонт . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140

Барный стул за кассой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142

График работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143

Кто отвечает за сворованный товар . . . . . . . . . . . . . . . . .146

Пирамиды товара и беспорядок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148

Сезонный товар . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149

Что резать на спаде . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150

Что развивать на подъеме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152

Когда приходит толстая полярная лисичка . . . . . . . . . . .154

Что мы делали до кризиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156

Маркетинг

Что такое маркетинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161

Романтика плюс трезвый расчет . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163

Пирамида рекламы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164

Момент истины . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166

80% продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168

Правдивые ответы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169

Определение своих отличий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171

Клиентоориентированность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173

Как понять клиента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174

Цена клиента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175

Политика эгоизма . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176

Пример нулевого момента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177

Телефон на сайте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180

Округление вниз . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .182

Магические числа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183

Сколько я экономлю? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185

Обоснованность цены . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186

Создать событие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188

Оценка емкости ниши . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189

Давать больше, чем обещали . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191

Продажа набора. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193

Способы повышения конверсии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194

Цены в интернет-магазине . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196

Подготовка к переговорам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197

Изначально ущербная система подготовки

к переговорам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199

Не просите, а предлагайте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202

«Курить продолжу, но пить не перестану» . . . . . . . . . . .203

Бюджет экспериментов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204

Бизнес — это наука . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206

Диспозиция по рынку . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207

Правильно выбираем канал . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209

Несколько парадоксов в продаже игр . . . . . . . . . . . . . . .211

Высокое качество подразумевается . . . . . . . . . . . . . . . . .213

Как люди боятся делать просто . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

Синдром советской экономики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216

Признание ошибок и аварийный конверт . . . . . . . . . . . .218

Где узкое место . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220

«Давайте поговорим о сотрудничестве!» . . . . . . . . . . . . .225

Постпродажный шок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .226

Пресс-релиз . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228

Целевая аудитория . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231

Про соцсети . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233

Не будь козлом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234

Тексты страниц сайта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235

Названия склоняются . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .236

Плохая типографика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .237

Вы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .238

Картинки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239

Видеообзоры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .240

Нет людей некомпетентнее журналистов . . . . . . . . . . . .241

Фокус на продукте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .244

Стратегия долгой игры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245

Правил не существует . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .247

Об авторах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249

Похожие книги

• Евангелист бизнеса
• Бизнес на свои

Источник: https://www.mosigra.ru/Face/Show/biznes_kak_igra/

"Бизнес как игра" — отличная книга о бизнесе в России

Здравствуйте, дорогие читатели! Вы меня давно просили рекомендовать вам интересные книги, которые я прочитал. Так продолжим же эту старую традицию! Сегодня я расскажу о книге от основателей компании «Мосигра», которая называется «Бизнес как игра». Книга новая, крутая, да еще и от моего любимого издательства «Манн, Иванов и Фербер». Чем же она так понравилась? Читаем ниже.

• О чем книга

• Подача информации

• Немного отрывков из книги

• Заключение

О чем книга

Тяжело сказать однозначно, о чем данная книга. Основатели «Мосигры» Сергей Абдульманов, Дмитрий Кибкало и Дмитрий Борисов делятся историями и моментами из жизни компании, рассказывают о своих подходах к бизнесу, о своих успехах и ошибках.

Каждая история реально чему-то учит, как делать нужно, а как не нужно. В книге нет каких-то навязчивых схем, уроков и т.д., только поучительные истории, которые дают огромный простор для размышления.

После прочтения каждой истории появляются новые идеи, с какими-то моментами я сталкивался в своей жизни и во время чтения с улыбкой кивал головой и говорил: «Да, да, да… 100%))». В любом бизнесе мы сталкиваемся с поставщиками, клиентами, арендодателями, кадрами, рекламой, налогами и т.д.

Это очень редкое умение, подавать информацию кратко и доступно для каждого читателя. Книга написана простым языком, разбита на очень маленькие главы и подглавы, каждая из которых описывает одну историю. Авторы пишут все, как есть, местами с юмором, но главное — по делу!

Лично у меня, читая книгу, было ощущение, что мы сидим где-то и общаемся лично. Редко я разговариваю с книгой, а с этой периодически вступал в диалог, иногда в слух. Супруге моей местами казалось, что уже пора людей в халатах вызывать… Не каждый день видишь, как человек с неодушевленны предметом беседует:)

Немного отрывков из книги

Прибыль с первого дня

Если вы хоть раз задумались о том, что можно быть пару лет планово-убыточным, потом выйти на прибыль — та-дам! Немедленно покиньте эту планету. Такой подход — антипредпринимательский. Купите карамельный латте и смузи. Предпринимательский подход очень прост: деньги любят счёт. Важно не быть никому должным или отдавать долги очень быстро. Чтобы тратить деньги, их сначала надо заработать.

Понять клиента

Чтобы понять клиента, надо сначала поработать с ним самому. Вы узнаете, как людей бесит, когда опаздываешь на 10 минут. Вы поймете, что нет сдачи — это тупик. Вы с удивлением усвоите, что не только вас беспокоит, когда курьер не звонит за час до приезда. И вы поймете сами, что больше так делать нельзя.

Торг уместен

Торг уместен. Это базовый принцип любого бизнеса. Если вы не торгуетесь — оторвите себе руки. Вот, например, помещение. 500 тысяч рублей в месяц. Классное, крутое. Поэтому отвечаем на предложение: мужики, давайте мы дадим вам 250 в месяц и заедем завтра.

А те и рады: давайте, но если вдруг что — вы в течение недели съезжаете. Потому что хорошо иметь арендатора, который платит хоть что-то, когда вообще никого нет. Повесили вывеску, а сверху — «помещение сдается». И просидели так год. Помещение всё сдавалось и сдавалось.

А потом вся улица встала и сходила на хрен.

Работайте с профи

Главная проблема профессионала — стоит он реально конских денег. Если вы хотите быстро вырасти в выручке, надо нанимать профи. Если нужно расти в прибыли — надо воспитывать профи у себя.

Остановишься — упадешь

Проблема своего бизнеса заключается в том, что вы сами должны пинать себя каждый день. Работая по найму, можно ждать, что вас кто-то будет направлять, давать задачи, торопить и напоминать. В своем проекте этой роскоши нет. Если вы ничего не делаете сами, то лучше даже не начинать свой бизнес. Ничего не выйдет.

Как встать со стула

«Я хочу встать со стула», «Я думаю, надо встать со стула», «Я встану со стула», «Я встаю со стула», «Сейчас встану», «Собираюсь встать» — это ноль. Вот если вы действительно встали — это что-то. Поэтому правильная фраза о результатах будет в прошедшем времени.

Правил не существует

Книги о бизнесе плохи тем, что они пробуют навязать вам некие правила. Правил не существует. Есть только байки, в которых встречается рациональное зерно. Но вам нужно самому накладывать эту информацию на схему своего бизнеса или своей жизни.

Я бы мог приводить еще десятки интересных отрывков, но книга на 100% состоит из интересностей, поэтому переписывать ее всю не имеет смысла.

Заключение

Книгу однозначно стоит читать всем, кто находится на старте своего предпринимательского пути и даже тем предпринимателям, которые уже давно в малом бизнесе. Потому что в данной книге каждый найдет для себя что-то полезное. Я уверен, что прочитаю ее еще раз точно, а также по некоторым наиболее интересным мыслям из книги постараюсь написать статьи.

Всем приятного чтения;) Книгу можете купить на сайте издательства. А если кто-то тоже успел прочитать эту книгу, делитесь впечатлениями в комментариях!

Источник: https://kakzarabativat.ru/soveti/biznes-kak-igra-otlichnaya-kniga-o-biznese-v-rossii/

Читать

Сергей Абдульманов, Дмитрий Кибкало, Дмитрий Борисов

Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения

• Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».
• © Сергей Абдульманов, Дмитрий Кибкало, Дмитрий Борисов, 2016
• © Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016
• * * *

Эту книгу хорошо дополняют:

1. Доставляя счастье
2. Тони Шей
3. Размышления о менеджменте
4. Ицхак Адизес
5. Слон на танцполе
6. Евгений Карасюк
7. И ботаники делают бизнес
8. Максим Котин

Введение

Из всех бизнес-курсов я вынес только одно правило, которое потом очень помогало в жизни. Звучало оно так: «Сынок, никогда не упускай шанса пописать». Остальные полученные знания по полезности сильно отставали от этой простой, но очень жизненной истины.

Настоящий обмен суровыми русскими знаниями происходил на кухнях, в ночных поездках по автотрассам, на верхних полках поездов и в коридорах за пять минут до важных переговоров. В общем, там, где мужчины на время перестают быть параноиками и начинают говорить «за жизнь».

Здравых жизненных советов мне очень-очень не хватало много раз. И я собрал их в книгу для вас. Вот они, наши грабли. Держите. Пользуйтесь.

Сергей Абдульманов, директор по маркетингу Мосигры

И если взглянуть на свои действия с этой точки зрения – сразу появляется желание увеличить конверсию. Поэтому я смотрю на всё как на игру. И всем предлагаю относиться к проделанным действиям как к набору очков.

Так интереснее и эффективнее. Выигрывай каждый день – и будешь стремительно приближаться к цели.

Дмитрий Кибкало, учредитель Мосигры

Старт

Про налоги

Когда мы только-только открылись, то очень долго и много читали о том, как правильно оптимизировать налогообложение: какие схемы, как что учитывать, где что показывать и т. д. В итоге вышли на очень опытного «старшего товарища» – бизнесмена дядю Гену.

Дядя Гена внимательно слушал все наши выкладки и молчал. Потом на всякий случай послушал еще пару минут, пока мы иссякнем, и спросил:

– Вы чем заниматься хотите? Игрушки продавать?

– Да, – ответили мы. – А что?

– А то, что если игрушки – ну, продавайте игрушки. А если налоги – то тогда вам надо бухгалтерией заниматься. Или еще круче: если вы вдруг уклоняться решите – тогда можно и сразу наркотиками торговать. Или оружием. Или, – тут он мечтательно зажмурился, – например, людей мочить.

Людей мочить было, конечно, заманчиво. Особенно здорово эта перспектива звучала из уст дяди Гены. Но в настольных играх мы разбирались лучше.

В общем, так мы и поняли, что наш бизнес – все-таки игры, а не подсчет налогов. И что попытка обмануть государство – путь не туда. Можно ведь выбрать более выгодный вариант с примерно таким же риском. Поэтому мы решили быть «белыми».

Естественно, это не значит, что мы не анализируем, какую систему и как выгоднее использовать. Просто мы понимаем, что это не наш бизнес. Наш бизнес – продавать прикольные штуки.

Отношение к инвестору и инвестициям

Маменькины сынки знают: когда создаешь бизнес, надо обязательно найти инвестора. Желательно дурака. Поэтому IT-стартапы лелеют мечты о металлурге, отправившемся на покой, а торговцы полосатыми варежками – о старом айтишнике, которому совершенно не нужен их бизнес. Естественно, сейчас мы не говорим о бизнесе в особо крупных размерах, где вливания – суть самой работы.

Так вот. Если вы хоть раз задумались о том, что пару лет можно быть планово-убыточным, а потом выйти на прибыль, – та-дам! Немедленно покиньте эту планету. Такой подход – антипредпринимательский. Купите карамельный латте и смузи.

Предпринимательский подход очень прост: деньги любят счет. Прибыль с первого дня. Не быть никому должным – или отдать очень быстро.

Когда вы тратите деньги доброго дяди инвестора, то не чувствуете, как кое-что пониже спины горит. Вы вообще ничего не чувствуете, кроме глубокого морального удовлетворения.

А вот если бы это были ваши бабки и вы бы постоянно ощущали, что тратите СВОЕ, все сразу поменялось бы.

Тут же стали бы возникать крамольные мысли: а может, лучше поработать лишние два часа и сэкономить пять тысяч рублей?

Лучше. Но в жмотстве тоже нужно знать меру. Самому можно делать все, кроме того, в чем ты некомпетентен. Мы вот, например, в Астрахани размещали рекламу.

Заплатили за печать, за изготовление короба – и решили не отдавать 760 рублей монтажнику, а поклеить сами. Консилиум лучших хирургов работал четыре часа.

Пациент был в настолько плачевном состоянии, что мы решили не выводить его из наркоза. Итак, один раз совершив ошибку (пожмотившись), вы станете опытнее.

Доли

С инвестициями так: мы пишем некий бизнес-план – оба партнера (тот, у кого бабки, и тот, у кого идея и запал) относятся к делу придирчиво. Нужно взять верный курс сразу.

Смотрим дальше. Например, нижняя точка – минус три миллиона рублей (зарплаты, налоги, плохие продажи, стихийное бедствие и выступление политического деятеля). То есть инвестор дает именно эту сумму (или мы оцениваем, что больше не будет). Вот эта граница – нижняя точка – и есть размер доли инвестора.

Теперь представим, что операционная окупаемость была достигнута через год. Если управляющий получал 100 тысяч рублей в месяц и не забирал при этом свою зарплату, доли распределены так: 1,2 миллиона – управляющий, 1,8 миллиона – инвестор. 40 и 60 % соответственно.

Если он забирал половину своей зарплаты, то: 600 тысяч – управляющий, 2,4 миллиона – инвестор. 20 и 80 % соответственно.

Просто, правда?

Если вдруг вы знаете, как делать этот бизнес совсем без денег, – не ходите к инвестору. Возьмите потребительский кредит. Хотя нет: кредиторы же вас найдут, а инвестор – добрый дядя металлург, – правда?

Как жить с партнерами

Когда партнер – именно партнер, а не инвестор или управляющий, есть одна идиотская, но работающая схема. В бизнес нужно «входить» вдвоем ровно 50 на 50. В малом бизнесе чертовски важно, чтобы никто в первые два-три года не взвешивал, кто работает меньше, а кто больше. Оба равноправны, оба стараемся изо всех сил.

Но при этом один должен быть главным во всем. Причем не по областям, а именно во всем сразу. Иначе план не сойдется. Даже у нас, нормальных логичных пацанов, случались ситуации, когда мы были категорически не согласны друг с другом. В этот момент, конечно, решения принимал Дима Кибкало. Ведь мы заранее знали, что он главный во всем.

Это важно. Военные, например, когда посылают двух человек за водой, все равно назначают старшего. А то вдруг что случится – придется принимать решение. Раз решение – должен быть и ответственный за него, иначе солдаты начнут думать. А это опасно с точки зрения боевой обстановки.

Источник: https://www.litmir.me/br/?b=542369&p=1

«Бизнес как игра»: отрывки из новой книги создателей «Мосигры» — Офтоп на vc.ru

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга руководителей сети магазинов настольных игр «Мосигра», в которой они рассказывают о своем опыте и дают читателям бизнес-советы.

Редакция vc.ru публикует несколько глав из книги.

Начальник или руководитель — это тот, кто принимает решения и несет за них ответственность. Не важно, сколько у него подчиненных — тысяча или всего один. Когда вы один в компании, очевидно, что вы сами себе руководитель, а вовсе не подчиненный.

Подчиненный — это тот, кто подчиняется начальнику по умолчанию. Инициатива возможна и приветствуется, но главная задача — делать то, что говорит руководитель. Бывают хорошие руководители и плохие подчиненные, бывает наоборот. Вам нужны умный (адекватный) начальник и эффективный подчиненный. Такой тандем необходим для их общей цели — процветания компании.

Руководитель не должен предоставлять себе льготы, которые он не может дать подчиненным. Например, у всех сотрудников «Мосигры» есть корпоративная скидка 10%. Если я хочу себе новую игру — я покупаю ее с этой скидкой у себя в магазине, как и любой рядовой продавец.

Если случилась какая-то ошибка, нужно ее обговаривать сразу. Тут же обозначать свое недовольство, а не копить.

Если недосказал, недопонял — все это эскалирует, эмоции копятся, и в итоге получается, что он плохой сотрудник, не исправляется, а вы плохой начальник: никогда не ругал, а в какой-то момент за то же самое уволил.

Как стать хорошим руководителем? Прежде всего — научиться принимать решения и нести за них ответственность. Идеал руководителя в нашей модели — Королев. Дело было так: проектировали луноход. Одни ученые полагали, что поверхность Луны похожа на гранитные скалы, другие — что Луна мягкая и устройство будет проваливаться на десятки метров. Сроки поджимают.

— Так вот, — сказал Королев. — Большинство ученых склоняется к тому, что грунт на Луне твердый. Вроде гранита, или известняка, или пемзы — это уже детали, — но твердый. Да и доводы сторонников этой точки зрения как будто поубедительнее, чем у противников… — Он сделал паузу и решительно закончил: — Так и будем считать.

— Но Сергей Павлович… — не удержался кто-то из присутствующих. — Как можно принимать такое решение на основании абстрактных разговоров? А если там пыль? Ведь все эти ученые мужи высказывают только общие соображения — не более того! Никто из них не берет на себя смелость написать на Луне, мол, такой-то грунт… и подписаться под этим!

Королев посмотрел усталыми глазами на сидящих за столом:

— Ах, вот чего вам не хватает…

Взял блокнот, крупным почерком написал на его листке: «Луна — твердая».

Подписался: С. Королев.

Поставил дату, вырвал листок из блокнота и передал сотруднику, которому предстояло непосредственно руководить проектированием станции.

Марк Галлай, «С человеком на борту»

Выдавайте задания конкретным людям (а не просто на отдел или всем в копии). Четко оговаривайте срок. Подтверждайте задачу письменно (ставьте в электронной почте, например) и требуйте ответа («Понял. В работе») или вопросов. Проверяйте на полусроке, если это важно.

Отказ на второй минуте собеседования

У нас регулярно случаются отказы на второй минуте собеседования. Бывает так: заходит человек — и через пару вопросов ты понимаешь, что он не подходит. В этом случае не надо мучить себя и его положенными получасовыми вопросами. Достаточно объяснить, в чем дело, и закончить собеседование.

Часто мы понимаем, что человек не подходит нам по духу. Таких мы никогда не берем в ядро команды.

Так вот, если на одну и ту же вакансию придет мегапрофессионал, с которым, по ощущениям, будет сложно в команде, и человек со знаниями поменьше, но горящий позитивом, — выбор однозначен.

«Не «Идите в ж…», а «Добро пожаловать»» — как информация искажается при передаче

Сидя у себя в офисе в Москве и попивая горячий чай, мы строили идеальные, математически выверенные схемы работы.

Два года трудов над бизнес-моделью, детальное описание процессов во франчбуке ( Документ, в котором описана модель работы по франшизе — прим. ред.

), понятные инструкции, сбор каждого документа (от трудового договора до последнего сертификата на товар) наталкивали на мысль, что достаточно прочесть книгу и сделать, как там написано.

А вот нет.

Понимающие свою выгоду руководители сразу ухватывали суть и работали как надо. Но были и другие примеры. Навидались всякого.

Где-то магазин открывали так, что без карты и бутылки не найти. При том, что есть четкая методика выбора места, и при том, что Костя, руководитель направления, просто головой о стену бился, объясняя, что так делать не надо. Все равно точка открывается. Право руководителя (это же его деньги).

Где-то продавцы такие, что после московских норм за них просто становится стыдно.

Например, руководитель по городу имел опыт торговли бытовой техникой и решил, что у нас в целом все так же, а красивые слова про то, что покупателя надо воспринимать как друга, — это не основа, не ДНК бизнеса, а так, какая-то непонятная вещь, сказанная для красного словца. И придумали ее какие-то хипстеры, которые сочиняют миссии автосервисов. Впариваем, парни, товар лежит.

Было и так: приехали на точку — а там продавец стоит и закрывает товар телом, чтобы не фотографировали, потому что в магазине нельзя. И пытается нас, обычных клиентов, выгнать.

Где-то решительно не понимают, как вообще можно говорить с людьми на понятном языке. Рассылаются какие-то кошмарные пресс-релизы, начинающиеся не со слов «Мы тут замутили крутую штуку», а с бюрократического ада.

И ведь сделано это по доброте душевной, из стремления повысить продажи.

Каждый город хотя бы раз говорил что-нибудь вроде «У нас все не так, здесь особенный рынок». Через пару месяцев приходило осознание, что надо делать, как написано.

Например, так (цитата со сбора руководителей городов): «Я думал, игротеки — это пустая трата времени, но попробовал — и продажи стали расти.

Коллеги, Москва нам не зря их рекомендует!» На втором году работы гуманитарий познал мир.

Не все правильно работали с ИТ (да и сейчас не все). А они помогают с заказами и ведут клиентскую базу. Если делать все по инструкции, не получится уйти в кассовый разрыв, не будет периодов с пустыми полками, а через год, когда придет понимание, что клиентская база нужна, она будет собрана и поделена на сегменты, а не записана на бумажках по углам магазина.

К счастью, конечно, это скорее единичные случаи. Обычно, если человек умеет считать (а умение считать отличает бизнес от хобби), то понимает, что хорошо и правильно работать выгоднее. И если ты уж взял франшизу, доверять надо модели, а не своим впечатлениям. Потому что иначе надо было открывать просто магазин.

Все это, разумеется, есть в мировой практике. Мы улучшаем свою экосистему, чтобы всем было выгодно, но все же иногда приходится расставаться с партнерами. Когда — с сожалением, как это было в Екатеринбурге (они решили дальше сами), когда — с пониманием, что, если продлить договор, репутационный урон будет дороже всех возможных прибылей от региона. Образ бренда и здравый смысл — наше все.

Дисперсия

С ростом размера компании растет иерархическая цепочка. «Технический трафик» для обмена информацией о решениях из незначительного ручейка, почти не отнимающего ресурсы, превращается в адову бюрократическую машину. Раньше бумажку подписать было делом 25 минут, и договор у нас согласовывался по внутреннему нормативу три дня. Я сладко зажмуриваюсь, когда вспоминаю то время.

Если продолжать расти без дисперсии управления, каждый на местах будет бояться сделать что-то лишнее, «как бы чего не вышло». В итоге костенеет и сама компания, и сотрудники пугаются инициативы. На турбулентном рынке классическая иерархия имеет столько же шансов на выживание, сколько птица дронт при виде голодного испанского экипажа.

Поэтому нормальные пацаны используют дисперсию управления. То есть разделяют центры принятия решений так, чтобы иерархическая цепочка не превышала двух-трех переходов. Проще говоря, если бы учредитель подписывал каждую бумажку, дальше первого магазина на Белорусской мы не ушли бы. Он бы чокнулся.

Гораздо логичнее вынести базовые функции в спинной мозг, чтобы в стандартных ситуациях думать, что делать, можно было уже на бегу, а не с хищником на спине.

Соответственно, если вы посмотрите на архитектуру динозавров, то увидите, насколько маленький мозг был в голове и насколько развиты были другие нервные узлы.

Поэтому доверяйте решения своим сотрудникам там, где они готовы брать за них ответственность.

И еще один важный момент: миссия. Если вы не играли в ритуальный обмен бабок учредителя на чужой базар, то она появляется у вас не потому, что так моднее, а потому, что есть практический повод. И он очень прост: человек в конце цепочки должен иметь инструмент принятия решений.

Миссия и становится этим инструментом, который используется, когда здравый смысл отказывает. Ставите перед собой любую задачу и смотрите, какой из вариантов решения наиболее соответствует заявленной миссии. Если решение приближает вас к исполнению миссии — оно правильное.

Если отдаляет — неправильное.

Если же в вашей миссии написано про мир во всем мире, как стать лучшими в сфере и про важность людей — думайте дальше.

Отношение к инвестору и инвестициям

Маменькины сынки знают: когда создаешь бизнес, надо обязательно найти инвестора. Желательно дурака. Поэтому ИТ-стартапы лелеют мечты о металлурге, отправившемся на покой, а торговцы полосатыми варежками — о старом айтишнике, которому совершенно не нужен их бизнес. Естественно, сейчас мы не говорим о бизнесе в особо крупных размерах, где вливания — суть самой работы.

Так вот. Если вы хоть раз задумались о том, что пару лет можно быть планово убыточным, а потом выйти на прибыль, — та-дам! Немедленно покиньте эту планету. Такой подход — антипредпринимательский. Купите карамельный латте и смузи.

Предпринимательский подход очень прост: деньги любят счет. Прибыль с первого дня. Не быть никому должным — или отдать очень быстро.

Когда вы тратите деньги доброго дяди инвестора, то не чувствуете, как кое-что пониже спины горит. Вы вообще ничего не чувствуете, кроме глубокого морального удовлетворения.

А вот если бы это были ваши бабки и вы бы постоянно ощущали, что тратите свое, все сразу поменялось бы.

Тут же стали бы возникать крамольные мысли: а может, лучше поработать лишние два часа и сэкономить пять тысяч рублей?

Лучше. Но в жмотстве тоже нужно знать меру. Самому можно делать все, кроме того, в чем ты некомпетентен. Мы вот, например, в Астрахани размещали рекламу.

Заплатили за печать, за изготовление короба — и решили не отдавать 760 рублей монтажнику, а поклеить сами. Консилиум лучших хирургов работал четыре часа.

Пациент был в настолько плачевном состоянии, что мы решили не выводить его из наркоза. Итак, один раз совершив ошибку (пожмотившись), вы станете опытнее.

Про добро

Есть одна общая важная вещь для мотивации себя и персонала. Это уверенность в том, что вы делаете правильное, хорошее дело. Для продавца это железная уверенность, что он реализует хороший товар. Для вас — понимание, что вы делаете все так, как надо.

В пиаре есть извечная проблема: сначала пиарщик начинает немного преувеличивать факты, потом искажает их, потом сам начинает верить в свои слова (особенно когда не стоит в магазине или где-то еще на первой линии), а потом он становится ни к чему не пригоден, потому что выгорает и теряет чутье. То же может случиться с вами.

Многие из наших сотрудников покидали компанию (кто-то из-за большей зарплаты, кто-то из-за переезда или других жизненных обстоятельств) и с удивлением обнаруживали, что не весь бизнес так романтичен.

Если товар плох — его не снимают с продаж, а назначают бонус больше.

— Думаешь, я смогу где-то теперь работать после «Мосигры»? — спрашивает мой сотрудник Стас через полгода после переезда в другой город.

Но я знаю, что новую работу он найдет, конечно. Собственно, у него уже свое дело.

— Ты бы мог продвигать кабель? — спрашиваю я Диму.

— Нет, — говорит он. — И мебель не смог бы. Не представляю, как это.

— А что бы смог?

— «Спартак» — вот его опять смог бы. Или стрелковый спорт. «Мосигра» вот. А кабель — он лично у меня эмоций не вызывает. Как с ним тогда работать?

Михаил, преподаватель профессионального курса по фотографии в «Академии классической фотографии», как-то сказал, что самое главное — снимать с любовью. Ведь если ты не любишь мир, не любишь то, что в кадре, — ничего не получится. Мотивироваться самому и мотивировать других можно только осознанием правильности дела. И еще — амбициозной целью, за которой стоит идти.

Но цель поймете только вы, а процесс и товар видит каждый.

Источник: https://vc.ru/flood/12758-mif-mosigra

Бизнес как игра — Сергей Абдульманов — читать книгу онлайн, на iPhone, iPad и Android

1. Пока читал книгу, постоянно ждал, что из-за угла выскочит автор книги, ткнёт ножиком в бок и заорёт: «СЛЫШЬ, ЛОШПЕДОС, ГОНИ БАБОСИКИ, ЭТО НАЛЁТ»!

   Отличная книга, написанная ужасным языком. Как ни странно, язык портит всё впечатление.

2. БИЗНЕС КАК ИГРА/ авторы С.Абдульманов, Д.Кибкало, Д.Борисов_______________О ЧЕМ: о граблях российского бизнеса, уроках и неожиданных решениях_______________ПОЧЕМУ СТОИТ ПРОЧИТАТЬ:1) Скажу сразу, мне понравилась эта книга. Она очень жизненная, практичная и настоящая. Состоит из множества грабель-историй, на которые наступали авторы.

   Рассказано как был найден выход из той или иной ситуации. Авторы учатся на ошибках, и я предлагаю нам последовать за ними!2) Вот она — КНИГА БЕЗ ВОДЫ. Я нашел ее после продолжительных поисков. В каждом мини — рассказе передана самая суть произошедшего без лишней шелухи.

   Книга позволяет получить почти бесплатную стартап консультацию от владельцев успешного бизнеса #мосигра. Вдохновляет, вооружает, показывает что и как нужно делать. Это круто!3) Если вы только собираетесь открыть свой бизнес — обратите внимание на эту книгу. Качественное издание, красивое оформление, крутые страницы.

   И вишенка на торте- победитель премии бизнес книга года. Причем, рекомендую не только начинающим, но и тем кто ведёт свой бизнес и хочет увидеть эти грабли. Авторы выделили самые часто встречающиеся и показали их.___________________МИНУСЫ:Тут нет глав о планировании, бизнес плане и теории.

   Это есть в других книгах про стартапы и здесь просто не нужно. В книге показана жизнь и для меня в этом нет минусов. Она очень практичная____________________ОБЩАЯ ОЦЕНКА:

   Росийские авторы. Написано четко и доступно, читается легко. Для меня это отличная книга про бизнес. 5/5

Сильно. Мощно. Без воды. Думаю эту книгу надо держать как настольную для маркетологов и владельцев бизнеса в РФ. Очень свежая и актуальная информация из первых уст. Интересные фишки и методологии.

И опять гипотезы, наблюдения, сравнения, математика и лишь затем прибыль. И пусть написана владельцами мосигры и под их бренд, но реализовать почти всё то же самое можно практически в любой области.

1. Любое дело в два раза легче, если его начать, а не думать о том, как начать.
2. Можно получать деньги через удовольствие, а можно — удовольствие через деньги.
3. Единственное, что полезного нужно знать про числа, — это то, что четные цифры в конце числа немного увеличивают его, а нечетные — уменьшают. Подсознательно европеец знает, что версия 4.2 явно стабильнее версии 5.37. Это сложно объяс­нить, надо почувствовать.

Источник: https://MyBook.ru/author/sergej-abdulmanov/biznes-kak-igra-grabli-rossijskogo-biznesa-i-neozh/