Делегирование полномочий и ответственности: что это и как делегировать

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование — это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование — это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

• подключение «человеческого фактора» — повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
• увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
• разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

• рутина;
• маловажные вопросы;
• подготовительный труд;
• специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

• определение целей;
• руководство подчиненными;
• рискованные задания;
• необычная работа;
• принятие стратегических и управленческих решений;
• выполнение конфиденциальных задач;
• разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

• страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
• сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
• завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
• неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

• сомнение в правильности используемых решений;
• отсутствие опыта;
• принципиальные разногласия с начальником;
• нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного.

Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

• Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.
• Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:
• I этап – передача поручения исполнителю;
• II этап – предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;
• III этап – формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы.

Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой.

Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы.

Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

• полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
• полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
• все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
2. Делегирование – это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать.

Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками.

Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства.

Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители – за действия подчиненных.

Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости – это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
2. Обслуживающий — используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
3. Личный — подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

1. Рекомендательные – применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
2. Обязательные согласования – расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
3. Параллельные – применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
4. Функциональные – стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников.

Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом.

Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Кроме того, делегирование – это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

Источник: https://BusinessMan.ru/delegirovanie-eto-protsess-peredachi-chasti-funktsiy-rukovoditelya-drugim-sotrudnikam-delegirovanie-polnomochiy-osobennosti-printsipyi-i-trebovaniya.html

Делегировать что это значит простыми словами + советы по правильному делегированию полномочий

Делегирование полномочий – что это такое в менеджменте? В чем суть делегирования и какую цель оно преследует? Какую функцию менеджмента нельзя делегировать и в чем выражается делегирующий стиль руководства? 5 основных принципов делегирования + 10 самых частых ошибок делегирования

«Плохой руководитель работает сам, хороший организует работу других» – есть такая мудрость, часто упоминаемая на бизнес-тренингах.

Звучит резковато, поскольку действительно хороший босс и сам работает, и других организует, но вопрос правильного делегирования функций и полномочий действительно важен.

Чем лучше руководитель умеет передавать свои функции на нижестоящий уровень, тем эффективнее компания, тем лучше она адаптируется к изменениям и тем проще управляется.

Что такое делегирование

Делегирование (лат. delegare, переводится как передача, перекладывание) – это передача каких-либо своих функций другим людям. Обычно речь идет о передаче руководителем части собственных полномочий нижестоящему звену с возложением на этих сотрудников ответственности за результат. Тем самым обеспечивается баланс загруженности каждого из управленческих звеньев.

Делегироваться полномочия могут на основании тех или иных постоянно действующих документов, а могут – по факту каких-либо изменений в организации.

Например, если на предприятии принята политика менеджмента качества, то отделу менеджмента качества руководство компании делегирует полномочия по контролю за исполнением данной политики, внесению корректировок и ведению отчетности.

Другой пример – приобретение одной компанией производственного подразделения другой фирмы. Генеральный директор, таким образом, становится руководителем уже двух предприятий, и чтобы справиться с возросшим объемом работы, полномочия по управлению новыми производственными мощностями он делегирует, скажем, директору по производству, повышая того до исполнительного директора.

Или вот еще один упрощенный пример: начинающий предприниматель открыл интернет-магазин. На первых порах он все делает сам вместе со своей женой. Жена отвечает на звонки, оформляет заказы и занимается отгрузкой заказов в курьерскую службу. Муж занимается закупками товаров, ездит за ними на склады оптовиков, упаковывает перед тем, как передать заказы в курьерскую службу.

Затем, по мере роста количества заказов, а вместе с ними и оборота магазина, супружеская чета не справляется со всеми полномочиями и принимает на работу двух сотрудников: менеджера по работе с клиентами и водителя-курьера.

Им они делегируют часть своих полномочий, менеджер занимается заказами, а водитель-курьер ездит к поставщикам за товаром.

Высвободившееся время ИП с женой направляют на решение тех задач, от которых зависит прибыльность их бизнеса: муж начинает больше времени уделять аналитике, чтобы понять откуда приходят клиенты и как сделать так, чтобы их стало больше, а жена начинает заниматься маркетингом и рекламной кампанией в интернете.

От обычной постановки задач делегирование отличается тем, что подчиненным передаются функции руководителя, а не увеличивается интенсивность их собственной работы.

Если от менеджера отдела в супермаркете требуют вдвое увеличить продажи – это интенсификация его собственных функций, а если обязывают, скажем, разработать и реализовать проект по оптимизации процессов в отделе – это уже делегирование полномочий руководства.

В каких сферах требуется делегирование

Делегируют полномочия, функции и ответственность в трех сферах:

1. В коммерческих компаниях – от одного уровня менеджмента к другому.
2. В государственных и общественных организациях – от руководителей к подчиненным, а также от чиновников к руководителям подведомственных учреждений
3. В органах власти – делегирование власти от избирателей своим представителям.

В этой статье мы рассматриваем первые два типа делегирования.

Кто участвует в делегировании

В передаче полномочий или функций участвуют два человека:

• делегирующее лицо – тот, кто изначально обязан выполнять ту или иную функцию и передает ее другому.
• делегат – тот, кто принимает обязанность выполнять полномочия или функции. Такой человек обычно является подчиненным первого. Или «слугой народа», если речь идет о депутате, которому избиратели делегировали полномочия.

Какие бывают полномочия

В каждой организации, особенно крупной, есть несколько видов полномочий:

Линейные полномочия

Это иерархические отношения: начальника с подчиненным, того со своим подчиненным и так далее. В рамках таких полномочий руководитель может принимать решения, не советуясь и не получая визу других руководителей. Это узаконенное влияние на подчиненных, используемое для достижения цели.

Директор имеет право издавать документы, обязательные к исполнению всеми сотрудниками организации. Секретарша обязана подавать кофе руководителю, если это входит в ее обязанности по должностной инструкции. Чаще всего делегируются именно линейные полномочия – следующему управленческому звену.

«Штабные» полномочия

Штабными называют полномочия, которые требуют не подчинения одних сотрудников другим, а носят рекомендательный и консультирующий характер. Обычно они осуществляются представителем одного подразделения по отношению к другому подразделению организации. Есть три вида штабных полномочий:

1. Рекомендательные – сотрудник дает советы работникам любых других подразделений организации. Например, юрист компании может консультировать всех прочих сотрудников, он не имеет формальной власти над ними, однако его рекомендации желательно выполнять. Такой обязанности у других работников нет, но если невыполнение совета юриста повлекло ущерб компании, придется нести ответственность.
2. Координационные – принятие совместных решений сотрудниками разных подразделений. Это могут быть кроссфункциональные команды, межведомственные группы, общие планерки и так далее.
3. Контрольные и отчетные – речь идет о специальных подразделениях, проверяющих деятельность организации. Это могут быть отделы по профилактике коррупционных нарушений в госорганах, аудиторские подразделения в частных фирмах и т.п.

Штабные полномочия обычно делегируются изначально, при создании фирмы.

Цели и задачи делегирования: в чем они состоят

Есть несколько целей, которые достигаются передачей полномочий на следующий управленческий уровень:

• высвобождение рабочего времени руководителя для решения масштабных задач – если директор занимается бухгалтерскими вопросами и решает проблемы с коммунальными службами, у него не остается времени на выстраивание и корректировку стратегии развития компании или на контроль деятельности подчиненных. Руководитель должен быть в курсе всех важных событий в компании, но самостоятельно участвовать в каждом из них ему совершенно ни к чему.
• повышение эффективности работы сотрудников – получая новые полномочия, персонал обучается и развивается, приобретает дополнительные навыки и компетенции. Эти управленческие навыки работники начинают использовать и применительно к своим основным обязанностям.
• усиление мотивации сотрудников – участие в новом для себя направлении деятельности, да еще с дополнительными полномочиями, воспринимается большинством сотрудников как нематериальная мотивация. Если рядовой менеджер получает возможность участвовать в организационных изменениях в компании и даже самостоятельно разрабатывать их, это стимулирует активность и повышает заинтересованность в результатах своего труда.
• подготовка кадрового резерва – при делегировании полномочий быстро выясняется, кто из сотрудников способен на большее, нежели делает сейчас, а для кого существующая должность – потолок.

Что можно делегировать

Передавать на другой уровень управления рекомендуют не все функции, а только те, которые не затрагивают ключевых вопросов менеджмента организации:

• текущие вопросы деятельности компании (административные, финансово-бухгалтерские и прочие, не связанные с планированием);
• узкоспециализированные вопросы, в которых сотрудник является экспертом (бухгалтерия, IT, другие сферы);
• подготовительные процессы (например, сбор информации для подготовки проекта, анализ конкурентов и так далее);
• разовые вопросы, не влияющие на стратегию компании (исследования, мотивация персонала по конкретному проекту и другие).

Роман Кожин — предприниматель

Я веду бизнес уже 11-й год. При чем это были абсолютно разные проекты: студия загара, интернет-магазин сантехники, центр обучения, интернет-СМИ. Любой начинающий предприниматель сталкивается с тем, что в начале становления проекта денег не много, поэтому нет возможности содержать большой штат сотрудников. В итоге приходится многие вопросы решать самому или небольшой командой.

Как руководитель бизнеса, я всегда старался вычленить рутинные обязанности, которые отнимают много времени и не сильно влияют на количество прибыли в компании и делегировать их сотрудникам. Например, когда я открывал интернет-магазин, то сам устанавливал движок, настраивал его.

Но со временем, всю техническую работу, касающуюся технических моментов работы сайта я делегировал программистам. Они эту работу делали лучше и качественнее. Освободившееся время я направил на те области бизнеса, которые влияли на увеличение прибыли.

В случае с интернет-магазином это были

Источник: https://myrouble.ru/delegating/

Делегирование полномочий: как получать результаты руками сотрудников (пошаговая инструкция)

Пришел мужик в салон Тату. — Я в танковых войсках служил, сделайте мне татуировку на спине ТАНК. Мастер присел через пять минут. — Готово. — А что так быстро сделали тату танка? — А чего тут колоть—то, всего 4 буквы Т—А—Н—К.

Я всегда вспоминаю этот анекдот, когда слышу: «делегировал задачу сотруднику, а вышла фигня. Мне легче самому сделать, чем потом переделывать».
Когда спрашиваю как же задача была делегирована, выясняется, что звучала она примерно, как в вышеприведенном анекдоте.

Специально для своих коллег-предпринимателей я пишу эту статью, в которой подробно расскажу о правильном делегирование полномочий.

Отличие поручения от делегирования полномочий

Сначала давайте сразу разделим делегирование и поручение, поскольку для поручения используется более простой алгоритм «поручил – проверил результат».

Поручение – это передача сотруднику простой задачи, без передачи дополнительных полномочий (они у сотрудника уже есть в силу должностных обязанностей)

Чтобы лучше понять разницу привожу пример: приказ начальника сисадмину «подключи мне компьютер» может быть поручением, если этот компьютер стоит в коробке в кабинете начальника – его надо распечатать, собрать, поставить на стол, подключить интернет, поставить набор офисных программ.

Если же надо расспросить начальника о его требованиях к компьютеру, выбрать оптимальный у поставщиков, выставить счет, подписать его у начальника, отнести в бухгалтерию, проверить оплату, привести и проверить компьютер, распечатать, собрать, поставить на стол, подключить интернет, поставить набор офисных программ – речь идет о делегировании.

Делегирование – передача задач (1) и полномочий (2) получателю, который принимает на себя ответственность (3) за их выполнение

ПОЛНОМОЧИЯ – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять их на выполнение конкретных задач.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Все задачи в бизнесе я разделяю на 5 групп:

(подробно я разбираю это в статье «Что можно и нельзя делегировать»):
1) это должен был сделать кто-то другой, но делаю я
2) это может сделать кто угодно
3) я сделаю это лучше всех
4) только я могу это сделать
5) реально нельзя делегировать

Быстрее всего применяется делегирование полномочий к задачам П.1 и П.2, для задач П.3 и П.4 дополнительно требуется система обучения сотрудника. Рекомендую вам проверить, правильно ли понимаете, что нельзя делегировать (п.

5,) а то получится как в анекдоте:
– Вы довольны своей новой секретаршей? – спрашивают у собственника бизнеса.
– Ой, и не спрашивайте! За короткое время она так организовала работу отдела делопроизводства, что теперь, кроме нее, никто ничего понять не может.

Я ее даже уволить теперь не могу, иначе вся компания остановится…

Я выделяю в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов:

1) сначала четко сформулирую, чего я хочу
2) выберу оптимального исполнителя
3) передам исполнителю задачу и полномочия необходимые для ее успешного выполнения.

Проверю, взята ли ответственность за результат
4) осуществляю контроль того, что он делает
5) после выполнения – подвожу итоги с раздачей пряников и/или подзатыльников (но так, чтобы он не уволился)

Разберем каждый шаг делегирования полномочий подробнее.

I шаг. Формулировка задачи

Как одну из самых распространенных для формулировки задачи модель, я рекомендую использовать модель SMART:

1) Specific – четко, конкретно и языком понятным для исполнителя
Формулировка задачи должна быть максимально четка и конкретна, чтобы однозначно понималась обеими сторонами.
Чем неопытнее и моложе сотрудник, тем детальнее должна быть формулировка.

Также важно говорить на языке понятном для исполнителя.

Завтра релиз, фича должна быть упакована асап

• В зависимости от исполнителя, может потребоваться перевод на понятный ему язык: «завтра выход новой версии программы, этот функционал должен быть реализован при первой возможности».
• 2) Measurable – измеримо
  Внятно указать, в чем измеряется результат.
• Это либо количество, либо качество.

Задача считается выполненной, когда 12 клиентов заплатят >1000$ – это про количество.
Задача считается выполненной, когда 80% клиентов отметят твою работу как хорошую – это про качество

1. 3) Achievable – достижимо
   Сотрудник должен верить, что в те сроки и с теми ресурсами, которые ему дали – задача может быть решена.
2. В противном случае он зависнет и ничего не сделает.

Сегодня понедельник и важно сделать эту задачу к четвергу к 16:00. Средний норматив в нашей компании на выполненияе этого объема работ с использованием этого станка – 3 дня

• 4) Relevant – результативно
  Один из самых важных пунктов для русской ментальности.
• Наши сотрудники обычно ориентированы на процесс, а не результат.

Я всегда приучаю учеников при постановке задачи себе или сотруднику обозначать четко измеряемый результат в штуках, рублях, килограммах и т.п.

Важно сделать 10 продаж, а не заниматься продажами.
Важно получить 110 лидов, а не обзванивать клиентов.

Важно подписать 15 договоров, а не ходить на переговоры.

5) Time-bound – ограниченно по времени

Обязательно задаем, когда задача должна быть закончена и когда задача должна быть начата.
Снова рекомендую учитывать особенности российской ментальности – четко задавать время начала задачи.
Тогда, если сотрудник скажет, что он не успел в срок, можно будет узнать, когда же он начал.

И, если начал не вовремя (а ему четко указали, когда начать), дать соответствующую обратную связь.

Сегодня понедельник и важно сделать эту задачу к четвергу к 16:00. Средний норматив в нашей компании на выполнения этого объема работ с использованием этого станка – 3 дня. Начни выполнение этой задачи сегодня не позже 13:00

1. Для того, чтобы проверить свой управленческий IQ – выполните задание из чемпионата по делегированию полномочий, который я недавно проводил в своем закрытом сообществе СОКАСТА:
2. Вы сдали машину в сервис.

3. Сегодня в 18:00 вам надо ее забрать, чтобы завтра в 7:00 выехать на ней на важную встречу в 150 км от города.

Ехать важно именно на машине – там образцы в единственном числе.

Сейчас 16:30.

Вам звонит vip-клиент с крутейшим заказом и просит приехать на встречу к 18:00. Этот клиент любит, когда переговоры ведутся в полной тишине и всегда просит выключать телефон.
То есть пользоваться телефоном у вас не получится.

Ехать до клиента час.

Переговоры продлятся 2-3 часа и до автосалона от клиента ехать 2 часа. Сервис закрывается в 21:00 и забрать машину вы не успеваете. Утром салон открывается в 9:00. Перенос времени утренней встречи может привести к разрыву контракта.

• Вы вызвали такси и у вас есть 25 минут, чтобы написать письмо своему секретарю, которая уехала по вашим задачам (у нее разрядился телефон и позвонить ей до начала переговоров вы не сможете).
• Что вы ей напишите в письме?
• Потренируйте свой навык постановки задач и напишите свой вариант письма секретарю.

II шаг. Выбор исполнителя

Самый главный вопрос этого шага: справится ли сотрудник с поставленной задачей?

Руководитель, помни, неверно подобранный исполнитель для делегирования только увеличивает нагрузку на тебя!

Мой личный опыт, делегировать важно не тому, кто очень хочет, а тому, кто может и способен решить поставленные задачи.
Инициативный, но молодой или неопытный сотрудник, может сделать только хуже:

Пошли молодого сотрудника за скотчем, так он липкую ленту и принесет!

При выборе исполнителя учитываем 2 основных параметра: уровень квалификации (дилетант, исполнитель, специалист, профессионал, мастер) и мотивационный профиль сотрудника.
Естественно, оба параметра сотрудника должны соответствовать передаваемой задаче.

Моделей определения мотивационного профиля сотрудника много. Мне нравится ТМГ (типологическая модель Герчикова).
Владимир Исакович Герчиков российский социолог, доктор социологических наук, профессор.

Автор концепции типологической модели трудовой мотивации. ТМГ разработана для решения управленческих, а не психологических задач.

Отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.

Упрощенно выбор сотрудника для выполнения задачи с использованием ТМГ сводится к следующей таблице:

Делегируем важные и ответственные вещи – берем патриота или хозяина.
Делегируем рутинные задачи – берем недостигателя или инструменталиста.

Требуется выполнить задачу с высоким качеством и усердием – берем профессионала.

III шаг. Передача задачи исполнителю

Задачи передаются либо устно, либо письменно.
Рекомендую ввести правило:

Если задача передается устно, сотрудник обязан ее письменно зафиксировать!

Сразу предупрежу – однозначного механизма передачи мыслей из одной головы в другую пока не существует. Передача с использованием письменной или устной речи всегда (!!!) будет с ошибками.

1. Первейшая задача управленца на этом шаге определить, что именно сотрудник понял неправильно.
2. После важно убедиться, что ему переданы все полномочия для выполнения поставленной задачи.
3. Потом проверяем взял ли сотрудник на себя ответственность.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – сотрудник ее берет, только если у него есть все необходимые полномочия и мотивация

Мотивационный профиль исполнителя мы определили на предыдущем шаге и в зависимости от него формируем необходимую морковку или кнут.

Для профессионала: ты же профи, даже шеф признал что ты самый профессиональный сотрудник нашего отдела, поэтому подтверди свою крутость и сделай до конца недели 10 договоров

Для инструменталиста: сделаешь до конца недели 10 договоров и получить дополнительно 3% к премии

Для избегателя: если до конца недели не будет 10 договоров – в отпуск ты не идешь

IV шаг. Контроль выполнения задачи

Контроль – это возможность хвалить или выявлять проблемы

Контроль бывает:
1) Итоговый: главный плюс – экономия времени, минус – максимальный риск;
2) Предварительный: главный плюс – снижение рисков некачественного выполнения, минус – больше времени на проверку;
3) Поэтапный: главный плюс – быстрое выявление проблемных зон, минус – большие затраты по времени;
4) Периодический: главный плюс – стороны знают время контроля, минус – возможность подгонки результатов к конкретному времени;
5) Выборочный: главный плюс – самый удобный для руководителя, минус – создает атмосферу недоверия и демотивирует сотрудника.

Помимо контроля еще есть страховки.

Страховка – это баланс между свободой и ответственностью исполнителя

Страховки бывают
1) Говори – делай: сотрудник сначала рассказывает, что он и как сделает. Потом идет делать. Применяется для молодых или неопытных сотрудников.

2) Делай – говори: сотрудник сначала делает, а потом рассказывает о результатах. Применяется для опытных сотрудников.
3) Делай, если сработал триггер – говори.

В процессе контроля выполнения задач с плеч сотрудника на плечи руководителя часто перепрыгивают обезьяны (обезьяна – это следующий шаг в выполнении задачи).
Что с ними делать я подробно рассказал в статье «Управление обезьянами или как перестать делать работу своих сотрудников».

V шаг. Подведение итогов делегирования

Когда у людей нет четкого представления о реальности, они ее придумывают
Майлз Дауни

Этот этап часто незаслуженно упускается руководителями.

Когда я слышу от сотрудников своих коллег-предпринимателей:
– мой шеф видит только, когда я делаю ошибки, а когда я работаю хорошо – не замечает.

– моего директора совсем не интересует, как идет моя работа. Все задачи приходят по электронной почте, ответы я посылаю также. Хотя он сидит в соседней комнате.

– у меня ощущение, что я работаю в вакууме. Никакой реакции – что я сделала, что я не сделала.

Я возвращаю им, что у них выстроена неэффективная обратная связь с персоналом.
Сотрудники придумывают реальность и в ней живут, так так шеф не говорит им, как он оценивает их работу.

• Обычно руководители удивляются – «сидит себе сотрудник, работает исполнительно, косячит мало, я им доволен – что за странные мысли у него в голове?»
• Помните:
  1) отсутствие какой-либо обратной связи обычно расценивается сотрудником, как одобрение или согласие с тем что есть;
  2) даже если невербальная обратная связь была положительная, желательно продублировать вербально. Для максимальной конгруэнтности невербальная обратная связь должна подтверждать вербальную;

3) лучше негативная обратная связь, чем полное отсутствие обратной связи. Позитивная обратная связь дает лучший результат.

1. Итак, мы подводим итоги и они нас:
   1) устраивают (справился с задачей)
2. 2) не устраивают (не справился с задачей)
3. Справился с задачей:
   1) спросить – что ему дал процесс делегирования;
   2) признать его успехи, похвалить за выполненное;
   3) избегая критики и обвинений, обсудить, что можно было сделать лучше;
   4) обсудить план дальнейшего профессионального роста сотрудника;
4. 5) поощрить (выполнить обещанное при мотивации).
5. Если же сотрудник не справился (не справляется) с поставленной задачей, то о том, как правильно ругать сотрудников читайте в этой статье.
6. Используйте мой пошаговый алгоритм для делегирования полномочий и успех в получении результатов руками сотрудников вам обеспечен!

После прочтения данной статьи рекомендуется посмотреть вебинар по делегированию: «Делегируй или сдохнешь: шпаргалка для руководителей. Пошаговый алгоритм» Что на вебинаре: – выделили в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов; – разобрали, что важно, следует, можно, и ни в коем случае нельзя делегировать; – изучили, как правильно подбирать исполнителя для делегирования; – рассмотрели, как правильно передавать и контролировать задачи без потерь в качестве и времени

Источник: http://schib.ru/delegirovanie-polnomochij/

Принципы делегирования полномочий и ответственность

Многие руководителям знаком принцип: «Хочешь, чтобы дело было сделано хорошо — сделай это сам». Но представьте, какой поток задач обрушивается на руководителя большой развивающейся компании. Чрезмерная ответственность и умственные перегрузки, работа на выходных и даже во сне, истощение нервной системы.

В чем состоит принцип делегирования полномочий

Чтобы сохранить свое время и здоровье и добиться лучшей продуктивности, достаточно понять в чем состоит принцип делегирования полномочий и внедрить его в своей компании.

Руководитель, который умеет делегировать, похож на генерала идеальной армии. Он разбирается во всех тонкостях военного дела, но при этом не роет траншей, а составляет общую стратегию боевых действий и поручает задания по цепочке своим подчиненным.

Офицеры и солдаты занимаются каждый своей задачей, а затем докладывают о выполнении. Но это не означает, что генерал может дать приказ и уйти в отпуск.

Он контролирует боевые действия на каждом этапе, потому что он несет наибольшую ответственность за успех или провал стратегии.

Главный принцип делегирования полномочий заключается в том, что распределение рабочих задач между сотрудниками компании не должно ухудшать производительность каждого из них.

Суть не в том, как больше нагрузить персонал или заставить подчиненных делать работу за себя. Делегирование отличается от обычного перебрасывания задач равномерным распределением ответственности.

Это обоюдная договоренность между тем, кто передает задачу, и тем, кто сознательно принимает на себя ответственность за ее выполнение.

Цели делегирования полномочий

Грамотное внедрение основных принципов делегирования полномочий позволяет:

• Повысить общую вовлеченность и производительность компании;
• Провести профилактику рутины и профессионального выгорания;
• Мотивировать сотрудников нижестоящих должностей;
• Выделить инициативных и креативных сотрудников среди «тупых исполнителей»;
• Разгрузить руководителей отделов, исполнительного директора, менеджеров проектов и другой управляющий персонал;
• Высвободить временной и человеческий ресурс для решения срочных и актуальных задач;
• Выявить «слепые пятна» в способностях сотрудников и прокачать слабые места;
• Подготовить новые управляющие кадры при помощи принципа максимального делегирования полномочий;

Основными принципами делегирования полномочий являются:

Онлайн программа по созданию команды и системы

1. Единый начальник.
   Каждый исполнитель должен получать задачи от одного человека, и только этот человек имеет право вносить коррективы и требовать отчет о выполнении. Этот принцип зеркален — руководитель не должен вмешиваться в работу сотрудников, закрепленных за другими руководителями.
2. Соблюдение трудовых договоренностей.
   Исполнитель может отказаться принимать задачи, которые не соответствуют его специализации и должности. При этом руководитель не имеет права применять к нему какие-либо взыскания. Если же сотрудник проявит инициативу и выполнит задачу, которая не прописана в должностной инструкции, это значит что он лоялен к компании. Таких сотрудников необходимо ценить!
3. Сохранение ответственности.
   Делегирование не может полностью перекладывать ответственность на исполнителя. Руководитель компании в любом случае отвечает за компанию, руководитель отдела — за отдел. Исполнитель отвечает за предоставление результатов выполненной задачи. Если сотрудник не готов принимать ответственность, ему ставится задача с точками контроля. При этом ответственность сохраняется за руководителем.
4. Полная отчетность.
   Все делегированные задачи учитываются при составлении итоговых отчетов. Все ошибки и несоблюдение планов должны быть отображены в отчете.
5. Точная постановка задачи.
   Прежде чем приступить к выполнению, исполнитель должен понимать, какой конечный результат от него ожидают. Для этого руководитель ставит задачу максимально точно и обстоятельно, с точками контроля и сроков.
6. Ограничение полномочий.
   Исполнитель должен иметь доступ ко всем необходимым ресурсам. В случае, если это нужно для выполнения задачи, он также получает право давать поручения другим сотрудникам. Однако руководитель должен проследить, чтобы исполнитель не имел возможности злоупотребить своими правами, то есть не получил избыточных привилегий.
7. Отказ от гиперконтроля.
   Для пользы дела руководителю придется отказаться от привычки постоянно перепроверять подчиненного, которому была делегирована задача. Исполнителю нужно дать свободу выбора решения, если задание не предполагает решение конкретным методом.
8. Минимум посредников.
   Руководитель может делегировать крупную задачу руководителю отдела, который самостоятельно распределит ее между сотрудниками. В случае если задача срочная и решить ее может один специалист, будет разумнее обратиться непосредственно к этому человеку. Так можно сэкономить время и силы, а также исключить фактор «испорченного телефона».
9. Поощрение и вознаграждение.
   Грамотный руководитель найдет, чем вознаградить своего подчиненного. Это может быть повышение в должности, дополнительный выходной, различные плюшки и бонусы в виде пиццы за счет компании или билета в кино. Такое поощрение значительно мотивирует и выстраивает хорошие отношения между поручителем и исполнителем.
10. Непрерывность и максимальное делегирование.
    Перепоручение задач не должно носить стихийный характер, то есть когда руководитель “в запаре” — он делегирует, а когда все спокойно — нет. Принцип максимального делегирования полномочий подразумевает, что руководитель готов доверить часть своей работы конкретному сотруднику на регулярной основе. В перспективе этот сотрудник может рассчитывать на должностное повышение.

Свобода и ограничения исполнителя

Основные принципы делегирования полномочий распространяются как на руководителе, так и на исполнителей. Руководителю важно распределить задачи между наиболее ответственными сотрудниками. Исполнителям же необходимо понимать, как правильно принимать задачи, и где именно проходит граница между основными задачами, добровольной помощью и ответственностью.

При взаимодействии руководителя и исполнителя существует несколько уровней свободы и ограничений:

• Полный контроль.
  Руководитель дает исполнителю пошаговые указания и не требует отчета по срокам и объемам выполнения задачи.
• Свободные сроки.
  Руководитель ставит задачу, а исполнитель может сам устанавливать сроки ее выполнения.
• Свободные сроки + методы.
  Исполнитель сам решает, сколько времени он потратит на исполнение и каким образом он достигнет поставленной задачи.
• Выполнение по графику.
  Исполнитель получает задачу вместе с графиком этапов ее выполнения. Он отчитывается перед руководителем по мере выполнения.

Делегируйте правильно! Соблюдение принципов делегирования полномочий и совместная ответственность за каждую задачу повышает вашу личную эффективность и производительность компании.

Полезно? Поделитесь с друзьями или коллегами:

Источник: https://4smart-academy.com/printsipy-delegirovaniya-polnomochij-i-otvetstvennost/