Подбор и наем персонала — как искать и нанимать сотрудников

Одной из важных составляющих бизнеса является персонал, работающий на предприятии. Поиск сотрудников – это процесс, от которого напрямую зависит наличие в штате эффективных работников. Поэтому к подбору персоналу отнеситесь ответственно. Недаром, в компаниях есть целые кадровые службы: найм персонала имеет специфику начиная от технологий поиска и заканчивая массовым подбором персонала.

Кадровый рынок многообразен и мы постарались отразить все его аспекты в одной статье, включая методы подбора персонала, их характеристику, виды интервью и обязанности при подборе hr-менеджера.

Почему поиск персонала так сложен

Хороший специалист по подбору кадров ценен и на это есть веская причина: определить насколько качественным работником будет кандидат всего по паре тестов и резюме очень сложно. Рекрутинг персонала включает в себя и психологические аспекты, ведь кадровику следует понимать сможет ли кандидат влиться в коллектив или нет.

Важны используемые виды интервью при подборе персонала: каждое звено требует особого подхода. Не стоит забывать и о трудовом праве: кадровик должен идеально разбираться в трудовом законодательстве.

Хороший кадровый специалист минимизирует проблемы предприятия в будущем: ведь не придется никого увольнять, делать выговоры или перепрофилировать: каждый нанятый работник – бесценный человек в организации.

Этапы подбора персонала

Каким бы методом и технологиями вы ни пользовались, все равно вы пройдете через этапы при рекрутинге персонала. Их нельзя применять только если вы используете хэдхантинг, т. к. метод предусматривает то, что вам уже все известно о специалисте, в котором нуждается предприятие. Системы подбора и сроки подбора также индивидуальные и зависят от каждого конкретного случая.

1. Поиск соискателей

Как только появляется потребность в новых людях, открывается вакансия в компании. Уже на этом этапе необходимо определиться по какой технологии и каким методом вы будете подбирать кандидатов.

В зависимости от пожеланий, специфики и масштабов компании, подбор специалистов ведется по-разному, включая размещение объявлений в газетах и интернете, обращения в кадровые агентства, поиск в высших учебных заведениях. Современные методы подбора персонала разнообразны, и каждая компания обязательно найдет самый подходящий для себя способ рекрутинга.

2. Анализ резюме

Цель – первичный отбор кандидатов для последующей встречи с ними. Ориентируйтесь на опыт работы, образование, социальный статус, семейное положение. Из резюме можно сделать вывод о качествах. Каждая вакансия индивидуальна, поэтому четких установок по просмотру резюме нет.

Например, если вам нужен мобильный специалист, готовый постоянно ездить в командировки, то семейный человек плохо подойдет для подобной работы. Играет роль абсолютно все: даже тема дипломной работы. Играет даже оценка курсовой работы. Смотрите на мелочи, включая манеру общения, уверенность, интонацию, одежду, марку мобильного телефона.

3. Собеседование по телефону

Целью этого этапа является приглашение человека на собеседование. При телефонном разговоре вы отсеете почти половину выбранных кандидатур. Кто-то не возьмет трубку, кто-то скажет, что уже нашел работу, а кто-то покажется вам неподходящим для должности.

Будьте внимательны при телефонном разговоре: по интонации и манере говорить вы сможете понять человека. Оцените манеру общаться, запинки, паузы, неуверенность в голосе.

4. Интервью

Цель – узнать о кандидате как можно больше и понять подходит ли он для работы в компании или нет. Недавно оценочное интервью было простой формальностью: кадровики изучали резюме и встречались для того, чтобы уже определить условия работы и узнать согласен ли человек на них.

Сегодня все намного сложнее. При личной встрече работник отдела кадров применяет анкетирование, тестирование и даже применение полиграфа. Интервью при приеме на работу сегодня – это отличный шанс проверить соискателя по всем пунктам, которые могут быть для вас важны.

5. Интервью с руководителем

Специалист по подбору кадров – далеко не последнее звено в этой цепочке. Наиболее подходящие резюме передаются на рассмотрение руководителю. В резюме ставятся пометки, чтобы начальник уже был готов к встрече.

В половине случаев интервью с руководителем –формальность. Начальники привыкли доверять работникам и при личной встрече с кандидатом не перепроверяют качества будущего сотрудника.

6. Решение

Положительным решением для лучших соискателей заканчиваются этапы подбора персонала. Принимать решение будет руководитель. При положительной оценке качеств соискателя, ему сообщают, что он принят на работу и согласовывают дату выхода, подписывая договор найма. Компетенция кадровой службы на этом не заканчивается. Работники отдела кадров помогают новичку влиться в коллектив.

Массовый подбор персонала

Несмотря на оперативность и масштабность, массовый подбор персонала – сложная задача, требующая для осуществления привлечения большого числа исполнителей либо сотрудничество со сторонней организацией.

При массовом подборе персонала важную роль играет количество, а не качество нанимаемых людей. Процедура подразумевает, что работодатель ищет не высококвалифицированных специалистов, а простых чернорабочих или грузчиков.

В зависимости от особенностей целевой аудитории следует и отталкиваться при выборе методики подбора персонала. Методами поиска персонала в этом случае должны стать объявления в газетах либо раздача листов. Реже – публикации в сети Интернет. Набирает распространение и лизинг персонала.

Методики подбора персонала

Нижеизложенные методы подбора персонала наиболее распространены в России. Чаще всего работодатели прибегают к размещению вакансий на специализированных площадках и рекламе, предпочитая эти источника набора газетным объявлениям и обращению в специализированные агентства.

• Реклама на узкоспециализированных площадках. Отличный метод, чтобы найти высококлассных работников. Факт того, что соискатель узнал о вакансии, читая профессиональный журнал либо на сайте компании, говорит о его серьёзном подходе.
• Размещение в сети Интернет и газетах. В Москве superjob и hh – ресурсы, пользующиеся популярностью больше всего. Метод хорош в случае, если требуется найти большое количество соискателей за короткий период. Не скупитесь на платное размещение: вы покажете просматривающим вакансии людям, что вы серьезная компания, готовая потратиться на поиск кадров.
• Образовательные учреждения. При найме и отборе работодатели все чаще стали обращаться к ВУЗам. Метод имеет второе название «прелиминаринг», т. е. омоложение кадрового резерва внутри организации. Уже сегодня при учебных заведениях создаются специальные службы по повышению квалификации и трудоустройству выпускников. Метод подходит тем, кто ищет молодых специалистов и готов вкладываться в новичков.
• Службы занятости и агентства. Агент по подбору нужных кадров в 90% случаев человек, который найдет для вас идеального соискателя. Минусом такого способа является то, что многие службы и агентства имеют общую базу вакансий.
• Случайные кандидаты. Редкий, но рабочий способ. Методы набора персонала включают в себя и регистрацию тех, кто обратился в компанию самостоятельно. Позже при возникновении вакантной должности кадровики связываются с заинтересованными лицами и проводят собеседования. Минус: при этом способе очень трудно найти высококлассного специалиста. Раз человек сам обратился в организацию, значит, что он посредственный работник.
• Бывшие работники. Кто, как не бывший работник знает все особенности работы у вас в компании! Руководство обращается к прежним работникам: даже если человек не заинтересован в возобновлении сотрудничества, наверняка, он порекомендует другого ценного специалиста, который как раз находится в поиске.

Технологии подбора сотрудников

Российские технологии рекрутинга отличаются от европейских: если русские привыкли полагаться на эмоциональную составляющую, то европейцы руководствуются четким планом технологий рекрутинга.

Однако технологии и критерии отбора специалистов не могут быть механической операцией, поэтому советуем вам сочетать эмоциональную и трезвую оценки сотрудников. Учитывайте не только возраст, стаж и опыт работы, но и чувствуйте атмосферу собеседования.

• Рекрутинг. Помимо того, что этим словом принято называть процесс подбора персонала, также оно и означает одну из технологий. С ее помощью отбирают линейный персонал. Суть способа – как можно большее количество соискателей и поверхностный анализ из данных.
• Executive Search. Технологию Executive Search следует использовать при поиске соискателей на высшие должности, либо при необходимости найти узкого специалиста. Техника подразумевает, что поиск ведется даже среди тех, кто уже трудоустроен с целью «переманить» на новое место работы.
• Headhunting. Техника схожа с предыдущей, однако, затрагивает привлечение сторонних компаний с целью помощи в переманивании конкретного человека.
• Скрининг. Самый недорогой способ подобрать соискателей. Его называют формальным и таким методом подбирают менеджеров и секретарей.

Виды интервью при подборе персонала

При любом раскладе, кадровик будет проводить с кандидатом собеседование, используя одни и те же методы интервью, например, свадебное интервью или собеседование по телефону.

1. Краткий разговор по телефону поможет выяснить всю нужную информацию о кандидате, чтобы решить: требуется ли устраивать личную встречу или нет. Это наиболее распространенный и экономный вариант. Минус: неполное представление о кандидате.
2. Стандартное интервью. Вопросы готовятся под каждую вакансию, что позволяет оценить кандидата с высокой точностью. Помогает выявить поведенческие и психологические особенности, а также создать ситуацию для проявления навыков. Плюс способа – возможность сравнить ответы нескольких лиц на одни и те же вопросы, составим объективное мнение.
3. Собеседование без структуры (свободное). Распространенный и неудачный способ провести интервью. В ходе беседы можно проверить неформальные качества человека, но никак не профессиональные.
4. Кейс-собеседование. Редко используемый, но эффективный способ. Применяют его компании, в которых сильная корпоративная культура. Отлично подходит для рекрутинга людей на высшие позиции, а также сотрудников в отделы консалтинга и маркетинга. Давать оценку должен не hr-менеджер, а руководитель соответствующего подразделения.
5. Экспертное интервью в группе. Беседа в группе позволит понять личностные качества человека, а также оценить его с профессиональной стороны. В ходе беседы будут выявлены личности, выделяющиеся среди остальных людей. Трудность для соискателей состоит в том, что они не знают друг друга и при этом должна слаженно сработать и принять решение. Поставьте задачу: главное, чтобы она подходила под специфику вакансии. Прекрасно подходит для массового рекрутинга, а также для подбора нижнего звена сотрудников (продавцов, консультантов).
6. Последовательное собеседование. Кандидат должен пройти через несколько этапов начиная с интервью и заканчивая беседой с начальником отдела. Далее, сотрудники компании совещаются и коллективно выбирают подходящее лицо для замещения вакансии.
7. Стресс-интервью. Сложное, но действенное. Суть в том, чтобы создать стрессовую для участника собеседования ситуацию. Подходит для беседы с кандидатом на должности специалистов по работе с клиентами, претензиями, работников сферы обслуживания, личных помощников, операторов колл-центра. Задача: решить конфликтную ситуацию в пользу компании, время задания ограничено. Способ поможет выявить нужные качества (стрессоустойчивость, коммуникабельность, умение находит компромиссы). Человек продемонстрирует как он может держать себя в руках. Отметим, что только действительно хороший кадровый специалист способен провести стрессовую беседу на уровне. Часто из-за неопытности работника кадровой службы завершить этот процесс в позитивном ключе невозможно. Поэтому техника применяется редко и вместо нее кадровики обычно используют технологию «каверзных» вопросов (А продайте мне ручку?).

Заключение

Чтобы выполнить задачу по закрытию вакансии, используйте три-четыре техники проведения собеседований (исключение – массовый рекрутинг). Выбор всегда остается за кадровиком, ведь он лучше знает какую технику применять в каждом конкретном случае. Всегда можно использовать нетрадиционные методы подбора персонала.

Видео про 3 опасных ошибки в найме персонала:

Итак, чтобы успешно закрыть вакансию, необходимо понимать какими методами пользоваться в каждом случае. Для работников низкого звена подойдет массовый рекрутинг, в то время как руководителей следует искать с помощью хэдхантинга.

Помните: иногда лучше обратиться в агентство по найму, нежели тратить мощности компании на поиск соискателей и интервьюирование.

Источник: https://fin-dolg.ru/v-pomoshh-biznesmenam/podbor-personala-metodiki-i-tehnologii-poiska-luchshih-sotrudnikov-dlya-vashego-biznesa

Поиск и подбор персонала

Подбор персонала (рекрутинг) — это процесс выявления наиболее пригодных и подготовленных работников из числа кандидатов на вакансию. Как правило, за рекрутинг в компании отвечает служба персонала (или менеджер по персоналу). Ее специалисты привлекают линейных менеджеров подразделений, в которые подбираются сотрудники, на этапах согласования требований к кандидатам, отбора и принятия решений о приеме на работу. В небольших компаниях или в отдаленных филиалах подбором персонала занимаются непосредственно менеджеры, поэтому они должны знать основные правила рекрутинга и ориентироваться в этапах подбора персонала.

1. Профессиональный («правильный») процесс рекрутинга состоит из семи этапов:
2. Проведение анализа работы.
3. Определение методов поиска кандидатов.
4. Привлечение кандидатов.
5. Анализ резюме и анкетных данных.
6. Проведение первичного собеседования.
7. Проведение отборочного интервью.
8. Принятие решения.

Конечно, не всегда есть необходимость проводить все семь этапов. Но чем тщательнее и профессиональнее осуществлен поиск и подбор работников, тем выше будет отдача от их труда.

Анализ работы

Независимо от того, введена ли в компании новая вакансия или возникла необходимость заменить сотрудника, еще до начала поиска кандидата необходимо определить — какой именно специалист нужен: какие задачи он будет выполнять, какими знаниями и умениями должен обладать. Чем более точно описаны требования к кандидатам, тем выше вероятность, что будет найден сотрудник, который успешно справится с поставленными задачами.

Анализ работы (job analysis) проводится для того, чтобы определить характер и специфику работы на определенной должности (совместно — эйчаром и линейным менеджером). При проведении анализа работы осуществляется:

• общее описание рабочей деятельности;
• определение нормативов производительности труда;
• описание рабочего процесса и необходимых производственных взаимодействий в организации;
• определение условий работы и необходимости использования технических средств;
• описание рабочего места.

Анализ работы позволяет четко определить требования в отношении знаний, навыков и умений работника.

Грамотно проведенный анализ работы нужен для того, чтобы сформулировать профессиональные требования к кандидату на вакантную должность. Кроме того, его результаты будут полезны при оценке успешности прохождения испытательного срока, при выявлении потребности в обучении (если кандидат не полностью соответствует требованиям) и в дальнейшем — при проведении аттестации.

Требования к будущему сотруднику фиксируются в письменном виде и передаются менеджеру по персоналу, внутреннему рекрутеру или в отдел кадров.

Во многих компаниях для такого рода информации разработана типовая форма — «Заявка на специалиста».

В заявке, кроме квалификационных требований, как правило, указываются и другие характеристики вакансии: форма и уровень оплаты труда, продолжительность рабочего дня, ответственность, личностные качества и т. п.

ЗАЯВКА НА СПЕЦИАЛИСТА Структурное подразделение ______________________________________________Вакантная должность ____________________________________________________Функциональные обязанности ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Требования к специалисту:

Образование ___________________________________________________________Опыт работы (продолжительность, должность) ___________________________________________________________________________________________________Специальные знания и навыки __________________________________________________________________________________________________________________Владение ПК (уровень, программы) ______________________________________________________________________________________________________________Иностранные языки _____________________________________________________Дополнительные требования ___________________________________________________________________________________________________________________

Личные качества _______________________________________________________

Условия работы:

Режим работы _________________________________________________________Заработная плата, премии, бонусы _______________________________________Поощрения и взыскания _________________________________________________Командировки (продолжительность, частота) ______________________________

Другие условия ________________________________________________________

На собеседование направлять:

Должность __________________________ Ф.И.О. ____________________________№ тел. _____________________________ время _____________________________

«____» _______________ 200_ г. (Ф.И.О. и подпись составителя заявки)

Определение методов поиска кандидатов

Наиболее распространенные методы поиска кандидатов:

• обращение в агентства по трудоустройству;
• размещение объявлений в местных газетах, на телевидении, в интернете;
• обращение в государственные службы занятости;
• привлечение выпускников высших и средних специальных учебных заведений;
• рекомендации сотрудников компании, их родственников и знакомых;
• внутренние трудовые ресурсы кампании (обучение и переобучение сотрудников, совмещение профессий и т. д.).

Привлечение кандидатов

На основании требований к кандидату, сформулированных в «Заявке на специалиста», менеджер по персоналу составляет текст объявления о вакансии и размещает его в СМИ, интернете, агентствах по трудоустройству и т. д.

Если на рынке труда достаточно много кандидатов по требуемой специальности необходимого уровня квалификации, то, как правило, можно ограничиться простым информационным сообщением («Требуются…»).

Но если организации нужен редкий специалист или работник очень высокой квалификации (которых всегда мало), то составить текст объявления для такой вакансии — настоящее искусство.

Для привлечения молодых специалистов, только что окончивших учебные заведения, можно проводить встречи с выпускниками, приглашать их в компанию, посещать ярмарки вакансий и другие подобные мероприятия в своем городе. Но гораздо эффективнее в таком случае — установить длительные партнерские отношения с вузами, техникумами и профессиональными училищами.

При использовании внутренних резервов компании (вторичном найме) необходимо оповестить сотрудников об открытии вакансии и о требованиях, которые предъявляются к кандидату.

С этой целью могут быть использованы: доски объявлений, рассылка писем по электронной почте, корпоративные издания и радиосеть, внутренний сайт.

Информацию о вакансиях сотрудникам могут передавать руководители подразделений, подобные объявления целесообразно делать на общих собраниях коллектива и т. п.

Менеджер по персоналу и руководители подразделений должны рассказать о порядке и процедуре продвижения: как, кому и когда нужно подать заявление о переходе на другую должность, какие анкеты необходимо заполнить, какие дополнительные документы предоставить. Возможно, работнику придется пройти тестирование или потребуется подтвердить квалификацию.

В любом случае нужно объяснить сотрудникам, что при внутреннем рекрутинге обязательно необходимо согласовать свои намерения с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу.

Работу с внутренними ресурсами компании требуется вести постоянно: сотрудники первыми должны узнавать об открывающихся вакансиях, им нужно создавать условия для повышения квалификации и овладения смежными профессиями. Это самый ценный источник кандидатов, потому что они уже адаптированы к условиям работы в компании, лояльны к ней.

• Для того чтобы привлекать кандидатов по рекомендации сотрудников, необходимо регулярно оповещать их об открывающихся вакансиях, обсуждать с ними перспективы работы знакомых в компании, мотивировать.
• Практика показывает: чем больше методов привлечения кандидатов задействовано, тем выше вероятность найти отличного специалиста.
• Анализ резюме и анкетных данных

Менеджер по персоналу проводит анализ резюме и анкетных данных кандидатов и отбирает тех, которые соответствуют «формальным» требованиям (образование, стаж работы и т. д.). Как правило, «идеально» подходящие по всем требованиям кандидаты встречаются очень редко. Поэтому нужно разделить полученные резюме на три группы: «соответствующие», «условно соответствующие», «не соответствующие».

При анализе документов необходимо обратить особое внимание на следующие моменты:

• соответствие уровня образования и профессиональной подготовки кандидата требованиям вакансии;
• наличие опыта работы по требуемой специальности, на аналогичной должности;
• последовательность и обоснованность смены мест работы, перемещений по карьерной лестнице;
• отсутствие «белых» пятен в трудовой биографии (длительных перерывов в работе);
• лояльность кандидата работодателю — продолжительность работы на одном рабочем месте, в одной компании («усидчивость»).

В первую очередь к прохождению дальнейших отборочных процедур привлекают кандидатов, чьи данные и характеристики максимально соответствуют требованиям заявки. Их приглашают на первичное собеседование.

Первичное собеседование

На этом этапе менеджер по персоналу проверяет достоверность представленных кандидатом сведений, касающихся образования, предыдущего опыта работы и т. п.

, выясняет причины, по которым человек хочет сменить место работы.

В случае необходимости (особые нагрузки или повышенная ответственность) проводится психологическое тестирование для определения уровня стрессоустойчивости, свойств нервной системы и др.

1. Во время проведения первичного собеседования менеджер по персоналу рассказывает кандидату о компании, об условиях работы и оплаты труда, о квалификационных требованиях (в сообщении о вакансии, как правило, подобная информация изложена очень кратко).
2. После первичного собеседования кандидаты приглашаются на отборочное интервью.
3. Отборочное интервью

Цели отборочного интервью (его проводит непосредственный руководитель будущего сотрудника) — определить уровень квалификации кандидата, степень его соответствия требованиям вакансии, выяснить, насколько он мотивирован работать в данной должности и в данной компании, оценить, насколько легко ему будет адаптироваться к условиям работы, сможет ли он вписаться в коллектив. Кроме того, менеджер должен рассказать кандидату о его будущей работе.

До встречи с кандидатом менеджеру необходимо изучить представленные соискателем документы (резюме, анкета, рекомендательные письма).

К интервью желательно заранее подготовиться: выделить темы, требующие особого внимания, записать вопросы, которые планируется задать кандидату — это позволит не упустить из виду что-либо важное.

Кроме того, нужно подготовить место для беседы: позаботиться, чтобы никто не отвлекал, чтобы кандидат чувствовал себя комфортно.

Правила проведения интервью:

• задавайте открытые вопросы (такие, на которые нужно давать развернутый ответ);
• старайтесь избегать вопросов, на которые можно ответить однозначно «да» или «нет»;
• поощряйте кандидата к открытости, создайте благоприятную для этого атмосферу;
• будьте внимательны к тому, что говорит кандидат, старайтесь во время его рассказа не отвлекаться;
• старайтесь повторить или переформулировать особо важные мысли;
• задавайте дополнительные вопросы для прояснения и уточнения информации;
• ведите беседу, контролируйте ее ход, ведь ответственность за результат лежит на интервьюере.

Во время проведения интервью целесообразно задавать различные вопросы. Например, для прояснения мотивов кандидата можно использовать следующие:

• Почему вас привлекает именно эта должность?
• Почему вы считаете, что справитесь с этой работой?
• Какую пользу вы можете принести компании?
• Почему мы должны взять на работу именно вас?
• Кем вы видите себя в компании через три–пять лет?
• Готовы ли вы ездить в командировки или сменить место жительства по требованию компании?
• Чего вы ожидаете от новой работы?
• Чего вы хотите добиться на новой работе?
• Что для вас интересно в профессиональном плане?
• Над какими проектами или задачами вы хотели бы работать у нас? И т. д.

Ситуацию вступительного интервью можно с успехом использовать для поиска «резервов» потенциальных сотрудников. Выявить их вам помогут такие вопросы:

• Кого еще из сотрудников компаний, в которых вы работали ранее, нам следует нанять?
• Кем они работают (работали), в чем себя проявили, каковы их сильные стороны?
• В чем их ценность как потенциальных кандидатов?
• Сможете ли вы помочь нам нанять их на работу? И т. д.

Неплохо, воспользовавшись ситуацией интервью, провести небольшую «конкурентную разведку» и задать соответствующие вопросы:

• Какие успешные методы ведения бизнеса, управления людьми, технические приемы используются в компаниях, в которых вы ранее работали?
• Что из этих методов вы смогли бы реализовать, работая в нашей компании? И т. д.

Во время проведения интервью можно предложить кандидату практические задания, с которыми он будет сталкиваться в своей повседневной деятельности (кейсы). При анализе ответов оценивается как сам результат, так и методы, с помощью которых человек находит решение.

Простыми примерами практических заданий для кандидата на должность менеджера по продажам являются: предложение что-нибудь продать — прямо здесь и сейчас, найти нестандартный способ презентации какого-либо товара (например, провести презентацию пылесоса, ориентируясь на уровень восприятия детей пяти–семи лет и др.).

Заключение по результатам собеседования с каждым кандидатом рекомендуется оформлять в письменном виде, не полагаясь на хорошую память. Это позволит:

• при необходимости быстро восстановить в памяти ход беседы и произведенное кандидатом впечатление;
• внести коррективы в требования, предъявляемые к кандидатам;
• сравнить претендентов между собой при принятии решения;
• аргументировать сделанный выбор.

Бланк заполняется и передается менеджеру по персоналу вместе с общим комплектом документов кандидата.

БЛАНК ЗАКЛЮЧЕНИЯПО РЕЗУЛЬТАТАМ СОБЕСЕДОВАНИЯ С КАНДИДАТОМ Ф.И.О. ________________________________________________________________Должность ____________________________________________________________Дата проведения собеседования __________________________________________Общая оценка _________________________________________________________

Источник: https://hr-portal.ru/article/poisk-i-podbor-personala

Организация подбора персонала: все вопросы и полезные материалы

Хорошо, когда в компании существует стратегический план по найму сотрудников на год, пять и больше лет вперед. В этом случае рекрутеры заранее знают, какие ресурсы им понадобятся в каждый отрезок времени.

В небольших организациях подбор обычно ситуативный и закрывает текущие потребности. Например, замена сотрудника, который уходит в декрет или длительный отпуск, подбор нового человека на место уволившегося.

Существует больше десятка способов оценить потребность в персонале. На нее влияет рынок в регионе, скорость и план развития компании, эффективность текущих сотрудников и другие факторы. В зависимости от кадровой политики компания может привлекать новые кадры или обучать персонал. Или сокращать.

Знание потребности в подборе персонала помогает:

• Составить план закрытия вакансий.
• Расставить приоритеты: кого искать первым.
• Точно спланировать бюджет на подбор.
• Быстрее находить кандидатов.
• Строить кадровую стратегию, мотивировать, развивать и удерживать сотрудников.

В зависимости от метода подбора компании выбирают разные инструменты поиска.

Массовый наём — поиск сотрудников на начальные позиции, которые не требуют специальной подготовки. Например, поиск разнорабочих, продавцов, водителей. Текучесть персонала на этих должностях может достигать 100% за год, поэтому компании ведут непрерывный поиск людей.

Поиск, как правило, оказывается непростым:

• соискатели не умеют «искать работу»: находить вакансии, оценивать, насколько они соответствуют требованиям, не готовы долго вести переговоры с работодателем;
• не все доходят до собеседования: у кандидатов низкая мотивация, и много работодателей-конкурентов воюют за их внимание.

Поэтому для массового найма используют чат-боты, обзвон кандидатов, поиск через рекламу в соцсетях и объявления в поисковиках.

Executive search (от англ. «поиск руководителей») — подбор управляющего персонала и редких специалистов. Его сложность в правильной постановке задачи и поиске человека, идеально подходящего под все требования. Может включать в себя хедхантинг — поиск и переманивание уже трудоустроенных сотрудников.

• Как правило, таким поиском занимаются внешние рекрутеры (из кадровых агентств или фрилансеры), которые хорошо знают рынок, обладают нужными навыками для мотивации кандидата.
• Обычный рекрутинг — поиск квалифицированного персонала среднего звена.
• Прелиминаринг — практика и стажировки.

• Обратиться в кадровое агентство.
• Найти рекрутера-фрилансера, который специализируется на нужных вам сотрудниках. Например, на HRspace.
• Искать самостоятельно. В этой статье мы рассказывали как.

Требования ко многим должностям сформированы в профессиональных стандартах. Но в каждой компании при организации подбора обнаруживаются свои требования и секреты успеха. Поэтому модели компетенций на разные должности обычно составляют, основываясь на опыте самых успешных сотрудников компании.

Чтобы понять, какие навыки и компетенции в компании нужнее всего, работодатели пользуются разными средствами оценки текущих сотрудников. Начиная от тестов, заканчивая внутренними собеседованиями. Еще один вариант — обратиться за помощью к консультантам или компаниям, которые помогут составить список требований, профессиональных навыков и личных качеств.

1. Подробнее про компетенции мы рассказали в этой статье.
2. Хорошая вакансия содержит не только сухой список требований и условий работы.
3. После прочтения кандидат должен понять:

1. чем занимается компания;
2. какие цели будут стоять перед новым сотрудником;
3. почему эта работа лучше, чем у конкурентов;
4. подходит ли кандидат подо все требования.

В недавней статье мы рассказываем, как написать интересный текст. В апреле исследовали, почему некоторые вакансии на hh.ru собирают тысячи откликов. А еще рассказали подробнее, что писать про саму компанию: большинство кандидатов заходит на страницы работодателей на hh.ru, чтобы узнать больше о будущей работе.

Зарплата может быть средней, выше среднерыночной или ниже ее. От этого зависит процесс и результат найма.

С зарплатой ниже рынка искать кандидатов придется долго. Скорее всего, на такую вакансию будут откликаться кандидаты не очень высокой квалификации и начинающие специалисты.

Если вы предлагаете высокий оклад, то готовьтесь не только к общению с профессионалами, но и с теми, кто откликнулся «на авось».

• Перед публикацией вакансии изучайте рынок и зарплату у конкурентов в вашем регионе. Читайте в статье, как это правильно сделать.
• Указывайте зарплату в вакансии. Это поможет собрать больше релевантных откликов.
• Пишите размер оклада после вычета налогов. Большинство кандидатов ждет именно сумму «на руки», они будут разочарованы, если на собеседовании вы скажете обратное.

Многие компании предлагают вознаграждение тем, кто рекомендует им подходящего кандидата, это ещё один из работающих вариантов при организации подбора. Обычно вознаграждение выплачивают после того, как новенький пройдет испытательный срок.

К поиску кандидатов подключаются сотрудники. Они рассказывают о вакансии друзьям и знакомым. Часто такая реклама оказывается эффективной, ведь люди доверяют личной рекомендации. Если верить западным исследованиям, сотрудники, пришедшие по реферальной программе, дольше работают в компании и более лояльны к ней.

По методу проведения:

• Групповые интервью: они подходят для массового найма.
• Индивидуальные интервью.
• Ассессмент-центры: это комплексная оценка кандидата, которая включает решение кейсов, презентации, групповую работу и так далее — в зависимости от целей работодателя.
• Профессиональные тесты и тесты способностей.
• Стрессовые интервью.

Интервью по типам вопросов:

• Поведенческое: работодатель узнает о том, как кандидат действовал в разных ситуациях в прошлом, и на основе этого делает выводы, как он будет работать в будущем и добьется ли успеха в его компании.
• Кейс-интервью: работодатель предлагает проблему, которую нужно решить.
• Проективное интервью. Чтобы лучше понять кандидата и избежать социально желательных ответов, работодатели задают проективные вопросы: просят кандидата высказать мнение о людях и ситуациях, с которыми он никак не связан. Кандидату не нужно говорить о себе, поэтому он начинает действовать свободнее. Но так как человек судит о событиях и других людях с точки зрения своего опыта, интервьюер делает из его рассказа полезные выводы.

Кроме собеседований, работодатели используют и другие способы оценки. О них мы рассказали в отдельной статье.

Искали вы сотрудника сами или с помощью внешнего рекрутера, важно оценить результат. Ведь на поиск ушло столько сил, денег и времени!

В разных компаниях по-разному оценивают результаты, но самые популярные метрики выглядят так.

Помогает разобраться, какие каналы лучше работают для привлечения сотрудников в компанию и на конкретную должность.

• Сколько просмотров было у объявления в разных источниках?
• Сколько людей оставило отклик?
• Сколько кандидатов пришло из каждого канала (с сайта по поиску работы, через реферальную программу, из соцсетей и так далее)?
• Откуда были самые релевантные отклики?
• Сколько людей пришло на собеседования?
• Откуда пришел принятый в компанию человек?

В стоимость подбора входят не только все затраты на размещение и рекламу вакансии, но и стоимость времени рекрутера, потраченного на закрытие вакансии.

Эта метрика говорит о качестве подбора. Обычно за год сотрудник успевает только влиться в работу и приносит мало прибыли компании. Зато компании приходится тратить на него много ресурсов, включая внимание руководителей и помощь коллег. Поэтому увольнения в первый год работы дорого обходятся компании, учитывая затраты на подбор.

Если человек уволился по собственному желанию, возможно, реальная работа не соответствовала тому, как рекрутер рассказал о ней в вакансии и на собеседовании. Если увольнение произошло по инициативе работодателя, вероятно, выбрали не самого подходящего кандидата.

Метрики помогают оценить качество работы рекрутера. Многие системы управления персоналом автоматически следят за результатами. Например, специальная вкладка с анализом и статистикой есть в системе Talantix.

Обязательно ответить им: поблагодарить за отклик и правильно отказать.

Некоторых из кандидатов стоит взять на заметку. Если человек вам почти подходил, всегда есть шанс, что он окажется вам нужен в будущем, когда наберется опыта.

Собирать и хранить такие резюме удобно в системе управления персоналом Talantix. Можно оставить комментарии к каждому соискателю и вернуться к ним в любой момент.

Впереди у новенького — сложный процесс адаптации. Он нужен, чтобы за три месяца новый сотрудник не заскучал, не перегорел и принес пользу компании.

Источник: https://hh.ru/article/501211

1.3 Система найма и отбора персонала организации

Различают
понятия «набор» и «наем кадров». Набор
кадров — массовое привлечение на работу
персонала в какую-либо организацию [16,
с.138]. 
Набор кадров предполагает системный
подход к реализации нескольких этапов,
осуществляемых в рамках процесса найма
персонала.

Этот
процесс включает:

• общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
• формулирование требований к персоналу — точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
• определение основных источников поступлений кандидатов;
• выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем
на работу — это ряд действий, направленных
на привлечение кандидатов, обладающих
качествами, необходимыми для достижения
целей, поставленных организацией. Это
комплекс организационных мероприятий,
включающий все этапы набора кадров, а
также оценку, отбор кадров и прием
сотрудников на работу.

Найм
— это именно та функция, которая является
прерогативой менеджеров по работе с
персоналом. Если отбор персонала может
проходить на всех организационных
уровнях, то найм — это гораздо более
специализированная деятельность [18,
с.191]. 

Основная
задача мероприятий по найму —
привлечение
достаточного количества по­тенциальных
кандидатов необходимой компетенции на
открытые в организации вакан­сии.

Если проводить сравнение с функцией
отбора персонала, то здесь главная
задача кроется в определении наиболее
подходящих кандидатов и убеждении их
принять ту или иную позицию.

В самом
простом виде ключевая роль найма и
отбора персонала мо­жет быть представлена
на рис. 5.

Рис.5.
Взаимосвязь ролей по отбору и найму персонала

Одним
из первых этапов планирования найма
является утверждение соответствующей
политики и процедур. Политика найма
отражает свод законов и правил организации
и представляет собой руководство к
действию в этой области деятельности.

В
рамках данной политики формулируются
и вводятся в действие детальные планы
и процедуры найма. Своим появлением они
свидетельствуют, что практика найма
приоб­ретает постоянный, систематический
характер, соответствующий внутренним
потреб­ностям организации.

В процессе
планирования организация может сле­довать
некоему перечню вопросов, пример которого
приведен на рис. 6.

Когда
организации необходимо принять новых
работников, возникают два вопроса: где
искать потенциальных работников и
как
известить будущих работников об имеющихся
рабочих местах? Есть два возможных
источника найма: внутренний (из работников
организации) и внешний (из людей, до
этого никак не
связанных с
организацией).

Рис.6.
Основы плана по найму

Преимущества
и недостатки внутренних и
внешних
источников привлечения персонала
приведены в табл. 2.

Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей
силы. При этом, важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе.

• Таблица 2
• Преимущества
  и недостатки внутренних и внешних
  источников
• привлечения
  персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации.Улучшение социально-психологического климата в коллективе.Низкие затраты на привлечение кедров. Претендентов на должность хорошо знают в орга­низации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. Прозрачность кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточ­ной текучести кадров. Рост производительности труда. Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенно­сти трудом.	Ограничения возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Боли широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития органи­зации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри трудового коллектива.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, при­нимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих сотрудников. Высокая степень риска при прохожде­нии испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.Нового работника плохо знают в органи­зации.

Как
только действия по найму возымели свои
плоды для организации в виде привлече­ния
достаточного количества соответствующих
кандидатов с внешнего рынка труда,
це­лью последующих мероприятий
становится отбор и утверждение наиболее
подходящих претендентов и убеждение
их принять предложение о трудоустройстве
в компании. Да­же при условии высокой
безработицы отбор — это двухсторонний
процесс, где канди­дат оценивает
организацию, а организация оценивает
кандидата. С точки зрения орга­низации
отбор — это такая же операция по
«саморекламе», как и рекрутинг в целом
[15,
с.442]. 

Взаимосвязь
основных инструментов процесса отбора
можно представить схематично в виде
рис. 7.

Рис.7.
Основные инструменты процесса отбора

Ключевые
этапы процедуры отбора — это:

• отсев резюме или форм заявлений;
• подготовка списка потенциальных кандидатов;
• приглашение кандидатов из списка на интервью;
• проведение интервью (включая тесты при необходимости);
• принятие решения о выборе кандидатов;
• подготовка привлекательного предложения о трудоустройстве и его утверждение;
• информирование кандидатов, не прошедших конкурс;
• уведомление соответствующих руководителей о закрытии вакансии [3, с.112]. 

Плохо организованный подбор кадров приводит
к нежелательным последствиям: высокой
текучести кадров, плохому
морально-психологическому климату
(конфликты, склоки, халатное отношение
к порученному делу и т.п.

), низкой трудовой
и исполнительной дисциплине (низкое
качество работы, опоздания на работу и
преждевременные уходы с работы, низкая
эффективность использования рабочего
времени, невыполнение распоряжений
руководства и т.д.).

Основная
цель отбора — набрать работников с
высокой культурой работы — может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы
компании [10,
с.207]. 

Принципы
отбора персонала:

• ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;
• поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо скорее всего последние завышены);
• отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;
• обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев, пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения);
• привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется;
• превышение ожидаемого эффекта над затратами;
• сохранение благоприятного психологического климата;
• удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Критерии
отбора персонала должны быть:

• валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);
• полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);
• надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);
• соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;
• имеющими высокую различительную способность [11, с.56]. 

1. Критериев
   отбора не должно быть слишком много,
   иначе он окажется затруднительным.
2. Основными
   критериями считаются образование, опыт,
   деловые качества, профессионализм,
   потенциальные возможности, физические
   характеристики, тип личности, соответствие
   потребности организации.
3. Как
   правило, до принятия организацией
   решения о приеме на работу кандидат
   должен пройти несколько ступеней отбора:
4. Ступень
   1. Предварительная отборочная беседа

Основная
цель беседы — оценка уровня образования
претендента, его внешнего вида и
определяющих личностных качеств. Для
эффективной работы менеджерам и
специалистам целесообразно использовать
общую систему правил оценки кандидата
на этом этапе.

• Ступень
  2. Заполнение бланка заявления
• Претенденты,
  успешно преодолевшие предварительную
  беседу, должны заполнить специальный
  бланк заявления и анкету.
• Ступень
  3. Беседа по найму (интервью)

Интервью является
наиболее распространенным методом
оценки кандидатов на должность.

В
процессе интервью не только работодатель
получает информацию о кандидате, но и
сам кандидат имеет возможность больше
узнать не только об условиях работы
(задавая вопросы интервьюеру), но и о
корпоративной культуре этой организации.

Сделать выводы о корпоративной культуре
организации-работодателя, а также о
своей совместимости с ней, кандидат
может по уровню организации и условий
проведения интервью, по профессионализму
интервьюера и т.д.

Ступень
4. Тестирование, ролевые игры,
профессиональное испытание

Источник
информации, который может дать сведения
о личностных особенностях, профессиональных
способностях и умениях кандидата.

Результаты дадут возможность описать
как потенциальные установки, ориентации
человека, так и те конкретные способы
деятельности, которыми он уже фактически
владеет.

Тестирование может позволить
сформировать мнение о способности
кандидата к профессиональному и
должностному росту, специфике мотивации,
особенностях индивидуального стиля
деятельности.

Ступень
5. Проверка рекомендаций и послужного
списка

Информация
рекомендательных писем или бесед с
людьми, которых кандидат назвал в
качестве рекомендателей, может позволить
уточнить, что конкретно и с каким успехом
кандидат делал на предыдущих местах
работы, учебы, жительства.

Однако
нецелесообразно обращаться за
рекомендациями в организацию, в которой
работает кандидат.

Целесообразно обращаться за рекомендациями
на места предыдущей работы, если срок
увольнения превышает один год, а также
к коллегам из других организаций,
профессиональных обществ, с которыми
кандидат взаимодействовал по деловым
вопросам.

Ступень
6. Принятие решения

Сравнение
кандидатов. Представление результатов
на рассмотрение руководству, принимающему
решение. Принятие и исполнение решения.
Предложение занять вакансию [17,
с.141]. 

В
условиях развития рыночной экономики
именно трудовой договор является
правовым инструментом в регулировании
трудо­вых отношений в организации.

Трудовой
договор — соглашение между работником
и работо­дателем о личном выполнении
работником за плату своей трудо­вой
функции. Он заключается в соответствии
с Трудовым кодек­сом Российской
Федерации (ТК РФ) по результатам выборов,
избрания по конкурсу, назначения на
должность того или иного сотрудника
[16,
с. 93]. 

В
качестве работника выступает лицо,
реализующее свою спо­собность к труду.
В соответствии с законодательством им
может быть физическое лицо, достигшее
16 лет. Работодателем является как
физическое, так и юридическое лицо.

Содержание
трудового договора составляет круг
условий, на которых предполагается
использование труда работника и по
пово­ду которых договариваются
стороны. В ст.

57 ТК РФ определены
существенные условия договора, к которым
относится соглашение о трудовой функции,
месте работы, действии договора во
времени, заработной плате (фиксируется
размен тарифной ставки или долж­ностного
оклада работника, доплат, надбавок и
поощрительных выплат), а также некоторые
дополнительные условия. Трудовой договор
вступает в силу со дня его подписания
работником и работодателем.

Порядок
заключения трудового договора имеет
несколько стадий.

1. Проведение предварительных переговоров об условиях тру­дового договора.

2. Оформление достигнутого соглашения.

3. Прохождение предварительного, испытания (если это огово­рено) [3, с. 374]. 

При
заключении трудового договора лицо,
поступающее на работу, предъявляет
работодателю паспорт (или иной документ,
удостоверяющий личность), трудовую
книжку и страховое свидетельство
государственного пенсионного страхова­ния.
Военнообязанные и лица, подлежащие
призыву на военную службу, при заключении
трудового договора должны предъявить
документ воинского учета.

Документ
об образовании, квалификации или о
наличии специ­альных знаний работник
должен представить при поступлении на
работу, требующую специальных знаний
или специальной подго­товки.

Трудовой
договор заключается в письменной форме,
составля­ется в двух экземплярах,
каждый из которых подписывается обеи­ми
сторонами. Один экземпляр договора
передается работнику, другой хранится
у работодателя.

В период испытания
на работ­ника распространяются
положения законодательства о труде,
локальных нормативных актов, содержащих
нормы трудового права, коллективного
договора.

Срок испытания устанавливается
сторонами, однако не может превышать
срока, определяемого законом.

Прекращение
трудового договора возможно по инициативе
ра­ботника, работодателя, а также
третьих лиц (призыв на военную службу;
неизбрание на должность; осуждение
работника к наказа­нию, исключающему
продолжение трудовой деятельности).

После
заключения трудового договора кандидат,
прошедший все стадии отбора, признается
полноправным сотрудником органи­зации.

Источник: https://StudFiles.net/preview/1844826/page:4/